Der Recruiting-Prozess: der Unterschied zwischen „finden“ und „einstellen“

Das Ziel, Talente anzulocken, hat in jedem Unternehmen, das wachsen und im eigenen Bereich wettbewerbsfähig sein will, Priorität.

Geeignetes Personal auszuwählen ist jedoch alles andere als eine einfache Aufgabe: Es geht nicht nur darum, einen Lebenslauf auszuwerten - der Prozess besteht vielmehr aus einer Reihe von Schritten, die mit dem Finden qualifizierter Kandidat:innen beginnt und mit besonders kniffligen Fragestellungen endet. Man muss erkennen, ob diese Kandidat:innen den Parametern der Unternehmenskultur entsprechen, ob sie sich gut ins Team und ins Management integrieren lassen, ob die neuen Mitarbeiter:innen loyal sein und die Werte des Unternehmens annehmen werden, und vieles mehr.

Es lohnt sich, den Beitrag hervorzuheben, den künstliche Intelligenz bei der Verwaltung großer und heterogener Datenmengen zur Auswahl von Kandidat:innen insbesondere im angrenzenden Bereich der People Analytics in den letzten Jahren im HR geleistet hat.

Um all diese Schritte gehen zu können, muss man unter Umständen viel Zeit und viele Ressourcen investieren. Wichtig ist es, zu verstehen, dass es sich bei der Vermehrung des Humankapitals des Unternehmens um eine höchst strategische Tätigkeit handelt.

Schauen wir uns im Detail an, wie die Arbeit eines Recruiters abläuft, ob unternehmensintern oder als externer Dienstleister sei dahingestellt.

1. Phasen der Personalauswahl

Der Prozess der Suche und Auswahl besteht aus verschiedenen Phasen, die alle gleich wichtig dafür sind, um das Recruiting zum Erfolg zu führen.

Der Unterschied zwischen dem Finden von Kandidat:innen und ihrer Einstellung besteht darin, sich nicht auf die Auswahl von Lebensläufen im Internet zu beschränken, sondern die Bedarfe des Unternehmens gründlich zu erforschen und nicht aufzuhören, bis man die Kandidat:innen gefunden hat, die einerseits sowohl was die Kompetenzen angeht als auch die Werte betreffend, perfekt zum Unternehmen passen und andererseits eine hohe Motivation zum Wechsel haben.

Der Recruiting-Prozess kann je nach Situation sehr unterschiedlich ablaufen (der wesentliche Unterschied besteht darin, ob man einen externen Recruitment-Anbieter engagiert oder nicht), doch die Hauptschritte sind die folgenden vier:

Planung: In dieser ersten strategischen Phase, die leider häufig unterschätzt wird, klärt man die Bedarfe des Bereichs, in dem der oder die neue Kolleg:in arbeiten wird, um die Position und die erforderlichen Kompetenzen der Kandidat:innen detailliert festzulegen. Man muss die notwendigen Voraussetzungen klären und bewerten, welche Hard Skills, welche Erfahrung, aber auch welche Soft Skills grundlegend sind, um eine den Bedarfen und Werten des Unternehmens entsprechende Onlinequelle zu finden. Diese Phase führt zum Erfolg, wenn man über das Offensichtliche hinausgeht und auch nach den tieferliegenden und häufig nicht direkt angesprochenen Motivationen und Bedarfen forscht.
Suche: An diesem Punkt beginnt der Suchprozess. Die Aufgabe des unternehmenseigenen oder externen Recruiters besteht nun darin, eine Jobbeschreibung zu verfassen, die anschaulich, vollständig und ansprechend ist: Sie muss die erwarteten Voraussetzungen, aber auch das Angebot des Unternehmens enthalten, das in Angaben zum Gehalt bestehen kann, sofern man das offenlegen möchte, oder die Benefits, das Zusammenleben im Unternehmen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Verhältnis zum Management, verwendete Technologien, Karrierewege usw. benennt. Aus der Planungsphase weiß der oder die Recruiter:in, welche Aspekte hervorzuheben sind, um die Jobbeschreibung nur für die richtigen Kandidat:innen unwiderstehlich zu machen, nicht für alle. Die Verbreitung kann dann durch gezielte Suche, häufig auch „Jagd“ genannt, erfolgen oder auch durch die Veröffentlichung von Anzeigen auf fachbezogenen Portalen, über private Datenbanken und Netzwerke, über die Unternehmenswebseite oder Social Media oder auch im Rahmen von passenden Events stattfinden.
Sichtung und Gespräche: Die eingereichten Lebensläufe müssen anschließend gesichtet werden, von Hand oder mittels eines der heute zahlreich verfügbaren Systeme. Die Qualität der Lebensläufe hängt sowohl davon ab, ob man die Jobbeschreibung über die richtigen Kanäle verbreitet hat, als auch davon, wie genau sie formuliert war: je genauer, desto weniger unpassende Profile muss man aussortieren. Man erstellt dann eine Shortlist und geht zur zweiten Phase dieses Schrittes über, indem man Kennenlerngespräche mit der Auswahl der Kandidat:innen organisiert, die man als die besten ausgemacht hat – in Präsenz, telefonisch oder als Videocall. Nach diesem ersten Durchgang, organisiert man weitere Gespräche, deren Anzahl vom Unternehmen sowie der zu besetzenden Stelle abhängt. Nach und nach werden neben dem Recruiter und der HR-Managerin weitere Kolleg:innen in diese Gespräche einbezogen: von Teamleiter:innen, über Linemanager:innen bis hin zur Führungsriege, CEO und den Eigentümer:innen. Tatsächlich ist es ungemein wichtig für den Erfolg des Auswahlverfahrens, die Linemanager:innen von Anfang an in den Prozess einzubinden. Der oder die Recruiter:in und der oder die HR-Manager:in müssen die Kolleg:innen geschickt einbeziehen, damit diese verstehen und sich bewusst werden, dass die Personalauswahl nicht nur eine Aufgabe von HR ist, sondern dass ihre Mitwirkung eine wichtige Rolle spielt, und sie das Ganze nicht als verlorene Zeit wahrnehmen.
Auswahl und Angebot: Der letzte Schritt besteht darin, den oder die beste Kandidat:in auszuwählen und ihm oder ihr ein Angebot vorzulegen. Jeder oder jede HR-Manager:in kennt den Frust gut genug, wenn das eigene Angebot von einem Kandidaten, an den man glaubt, abgelehnt wird. Daher ist dieser Schritt besonders komplex und bestenfalls sollte ein Recruitment-Anbieter bei den Gehalts- und Vertragsverhandlungen unterstützen.

2. Die Kompetenzen von HR

Wir haben nun gesehen, welche Aufgaben Recruiter:innen haben, aber welche sind die Kompetenzen, die jemand haben muss, um ein guter Recruitment-Spezialist zu sein?

Selbstverständlich sind, wie in jedem Bereich der Human Resources, Empathie, die Fähigkeit zuzuhören und die Offenheit anderen gegenüber Grundvoraussetzungen, aber lassen Sie uns nun sehen, welche anderen Skills den Unterschied ausmachen.

Ein guter Recruiter sollte über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit verfügen, um mit dem Marketing und dem Vertrieb zusammenarbeiten zu können: Man muss nicht nur ansprechende Anzeigen verfassen können, sondern es muss auch gelingen, den Kandidat:innen die Unternehmenswerte zu vermitteln und sowohl die Position als auch das Unternehmen selbst zu „verkaufen“.
Eine der wichtigsten Kompetenzen eines Recruiters ist die Vermittlungsfähigkeit: eine Mischung aus Strategien zur Problemlösung, Diplomatie und Verhandlungsgeschick, um das Verhältnis zwischen Unternehmen, Linemanager:innen und Kandidat:innen in die richtige Bahn zu lenken.
Außerdem dürfen analytische Fähigkeiten nicht fehlen: Die Digitalisierung der Prozesse führt dazu, dass sich große Datenmengen ansammeln. In keinem Unternehmensbereich ist es einfach, diese Informationen auszuwerten und zu interpretieren, aber dies ist strategisch wichtig und verdient daher die notwendige Aufmerksamkeit. Für die technischen Aspekte, bedient man sich selbstverständlich gern der Hilfe aus der Informatik, aber das eigentliche Datenlesen ist eine Kernkompetenz des guten Recruiters, der weiß, in welche Richtung er seine Kandidat:innensuche am besten lenkt. Der gesamte Bereich HR, nicht nur das Recruiting, zieht für die strategischen Aktivitäten großen Nutzen aus HR Analytics.
Schließlich sollte jede/r Recruiter:in heutzutage offen für Digitalisierung sein: Der Bereich HR steht zwischenzeitlich im Zentrum einer sich wandelnden Arbeitswelt und spielt eine Hauptrolle dabei, das Management in die fortlaufende Innovation einzuführen, was auch durch die Einstellung neuer spezialisierter Talente erreicht wird.

3. Recruiting in outsourcing

Wenn man von Recruiting in outsourcing spricht, geht es um RPO (Recruitment Process Outsourcing) oder um einen Einzelauftrag bezüglich der Suche und Auswahl an ein Recruiting-Unternehmen. Im zweiten Fall verbleibt die Verantwortung der Projekts beim beauftragenden Unternehmen, das sich der Unterstützung des externen Dienstleisters für eine spezifische Suche bedient.

Von RPO spricht man wiederum, wenn das externe Unternehmen einen umfangreichen Service liefert, der aus der Zeit seiner Mitarbeiter:innen, den Technologien, den Arbeitsabläufen und somit aus einem Mix unterschiedlicher Dienstleistungen besteht und darauf abzielt, ein vereinbartes Ziel zu erreichen. Man kann auch ein RPO auf Zeit vereinbaren, also ein Paket an Arbeitsstunden des Recruiters einkaufen, allerdings ist es wesentlich nützlicher und auch verbreiteter, ein projektbezogenes RPO zu nutzen, auch bekannt als RPO on demand.

In letzter Zeit hat sich zudem das Modell des RPO remote verbreitet: In diesem Fall werden die Beziehungen aus der Ferne gesteuert, ohne die physische Anwesenheit der Recruiter:innen im Kundenunternehmen. Mit der Digitalisierung der Systeme ist eine tägliche Anwesenheit in der Tat nicht mehr notwendig: Die Recruiter:innen können dem Unternehmen auch von ihrem angestammten Platz aus jede Art von Unterstützung und alle notwendigen Informationen bezüglich des Auftrags liefern.

Es gibt verschiedene Gründe, warum Unternehmen beschließen, sich für den Recruitingprozess an einen externen Anbieter zu wenden, sei es im Rahmen eines RPO oder eines Einzelauftrags:

Schwierigkeiten bei der Suche: Wenn man auf der Suche nach dem Einhorn ist, also nach dem quasi unmöglich zu findenden Kandidat:innenprofil, ist es häufig ratsam, sich einem auf Recruiting spezialisierten Unternehmen anzuvertrauen, das über ein großes Netzwerk und Spitzentechnologien verfügt.
Overwork: Wenn der Bereich HR des Unternehmens überlastet ist und nicht genug Zeit für die Personalsuche aufbringen kann, dann ist es die beste Lösung, ein externes Unternehmen zu engagieren.
Zeitdruck: Wenn eine Position frei wird und man sie so schnell wie möglich wieder besetzen muss, können externe Recruiter:innen dank der ihnen zur Verfügung stehenden Skills und Instrumente die Suche schnell und sorgfältig durchführen und die benötigte Time-to-hire damit beträchtlich verkürzen.

4. Kollaboratives Recruiting

Kollaboratives Recruiting ist die Spezialität von Reverse: Wir sind das erste Unternehmen, das das Collaborative-Business-Modell in den Bereich der Human Resources eingeführt hat.

Hier die Worte unseres International Delivery Manager Claudia Neuhoff:

Um zu erläutern, wie kollaboratives Arbeiten funktioniert, muss man eigentlich nur das Beispiel Wikipedia anführen: Die Plattform funktioniert dank der Beiträge von Expert:innen, die die Online-Enzyklopädie jeweils mit ihren persönlichen Kompetenzen bereichern. Es gibt eben keine Super-Expert:innen, die jeden Bereich menschlichen Wissens vertiefen könnten.

Auf diese Weise bringt beim kollaborativen Arbeiten jede:r Mitwirkende die eigene Kompetenz ein, damit das Projekt als Ganzes optimal läuft. Die Hauptrolle beim kollaborativen Recruiting spielen unsere Scouts, externe Profis, die während des gesamten Prozesses mit uns zusammenarbeiten, um den Service wirklich speziell und passgenau zu machen:

Beim kollaborativen Recruiting spielen auch die Kund:innen eine Hauptrolle: Denn die besten Ergebnisse erreicht man, wenn die Kund:innen in den Schlüsselphasen des Prozesses kollaborativ beteiligt sind.

Grundlage dieses Modells bilden die ausgereiften, digitalen Instrumente, die wir nutzen, die es weniger anstrengend für die Kund:innen machen und es ihnen ermöglichen, immer auf dem Laufenden zu bleiben, über jeden Schritt des Auswahlprozesses, sodass die Abläufe schneller und vollkommen transparent sind.

Die Kollaboration von Headhunter und Kunde hat unbestreitbare Vorteile: Durch eine direkte Kommunikation und häufige Updates ist es einfacher, schnell zu erkennen, was das Unternehmen sucht, sodass man viel Zeit und damit auch Kosten spart.

5. Digitales Recruiting

Heutzutage kann Recruiting nicht mehr anders als digital sein.

Der Bereich der Human Resources war einer derjenigen, die sich mit großer Beharrlichkeit gegen die Digitalisierung der Prozesse gestellt haben: Die menschliche Komponente gilt in diesem Bereich zu Recht als essentiell und die größte Sorge ist, dass ein verstärkt digitalisiertes Umfeld die Beziehungen abkühlt und eine größere Distanz zwischen Kandidat:in und Recruiter:in zur Folge hat.

Doch heute zielt die Einführung von Technologien, unter anderem von künstlicher Intelligenz, auf ein entgegengesetztes Ziel: Die Recruiter:innen sollen nicht nur den Kandidat:innen nähergebracht werden, sondern auch den Kund:innen. Die Technologie will den menschlichen Kontakt nicht ersetzen, sondern ihn im Gegenteil aufwerten, indem sie eine ganze Reihe von Routineabläufen, die wertvolle Zeit kosten, vereinfacht und so Zeit für Beziehungen schafft.

Die Automatisierung bestimmter Abläufe ist auch vorteilhaft für die Kandidat:innen, denen so eine Candidate Experience geboten wird, die ihre Fähigkeiten vollauf zur Geltung kommen lässt, aber auch ihre Meinung wertschätzt: Denn in den digitalisierten Systemen muss es konstantes Feedback geben, um die verwendeten Mechanismen verbessern und implementieren zu können.

6. Strategien, um Talente anzulocken

Für einige Unternehmen stellt sich das Problem, Talente anlocken zu müssen, etwa aufgrund einer sehr bekannten Marke gar nicht, für andere hingegen braucht es vom ersten Moment des Prozesses an sehr gute Strategien, wenn sie die besten Profile des Marktes engagieren wollen.

Eine sehr nützliche Strategie ist es, von den Kolleg:innen aus dem Marketing zu lernen: Ebenso wie diese die Kundschaft und ihr Verhalten genau studieren und dann gezielt Aktionen entwickeln, um sie in jeder Phase der sogenannten „Customer journey“ abzuholen, können auch Recruiter:innen sich an eine aufmerksame Beobachtung ihrer „Kundschaft“ machen, also der Kandidat:innen, die sie jeweils suchen, um sie möglichst genau kennenzulernen. Wo leben sie, was sind ihre Interessen, wo informieren sie sich online und offline, wie verhalten sie sich, wenn sie auf Jobsuche sind?

Wenn man den Kandidaten gut kennt, den man sucht, muss man eine auf ihn ausgerichtete Kommunikationsstrategien entwickeln: Für manche Personen ist es interessant zu erfahren, welche Benefits im Jobangebot enthalten sind, andere wollen lieber die zukünftige Vorgesetzte kennenlernen oder finanzielle Informationen von Unternehmensseite erhalten.

Nur wenn wir die Botschaft persönlich gestalten, können wir die Talente, die uns interessieren, für uns gewinnen.

7. Onboarding im Unternehmen

Das Spiel ist noch nicht zu Ende: Sobald der/die Kandidat:in das Angebot akzeptiert hat, beginnen die Monate des Onboardings im Unternehmen. Häufig wird diese Phase vernachlässigt. Es gibt auch viele Fälle, in denen die Beziehung zwischen Unternehmen und neuem Mitarbeiter von Anfang an gestört ist, weil das Onboarding schlecht gelaufen ist.

Die Strategien müssen selbstverständlich für Junior-Profile, für die es womöglich der erste Job in einem Unternehmen ist, anders gestaltet sein, als für Senior-Profile, die sich schon auskennen, aber wichtig ist, dass jeder eingeführt, angeleitet und von Anfang an in die unterstützt wird, um sein Bestes zu geben.

Folgende Aspekte sind in einem guten Onboardingplan nicht zu unterschätzen:

Wer wird alles miteinbezogen? Nicht nur HR, sondern auch die Vorgesetzten und das ganze Team des neuen Kollegen müssen wissen, was man von ihnen in dieser Phase erwartet.
Der erste Tag im Unternehmen: ein herzliches Willkommen ist mehr wert als tausend schöne Worte. Freie Bahn also für Mittagessen im Team, Starter Kits mit gelabeltem Büromaterial und jede andere kreative Idee, die dem/r neuen Kolleg:in das Gefühl gibt, wichtig und erwünscht zu sein.
Unternehmenswerte: In der Phase der Auswahlgespräche haben wir sichergestellt, dass die Kandidat:innen unsere Werte teilen, jetzt ist es an der Zeit, diese mit realen und alltäglichen Aktionen, die sie einbeziehen, konkret zu machen.
Organisation und Arbeitsabläufe: Es gibt nichts Schlimmeres, als nicht zu wissen, wie das Unternehmen um einen herum funktioniert, wie das Organigramm strukturiert ist und wer was macht. Wenn jemand aus einem anderen Bereich kommt, ist eine Angleichung an die speziellen Dynamiken des Business notwendig.
Feedback: Feedback-Aktionen müssen immer strukturiert sein, nie zufällig, und müssen zu Beginn in kürzeren Abständen erfolgen, um sowohl dem neuen Mitarbeiter als auch der oder dem Vorgesetzten zu ermöglichen, die aktuelle Situation immer deutlich vor Augen zu haben.
Ziele und notwendige Kenntnisse: Diese beiden Aspekte sollte man nie als selbstverständlich annehmen, denn sie sind die Hauptquellen für Missverständnisse und Unzufriedenheit.

Wir können also damit abschließen, dass der Unterschied zwischen „finden“ und „einstellen“, also zwischen der „kleinen“ Aufgabe, einen Lebenslauf zu präsentieren, und dem erfolgreichen Voranbringen des Projektes, ein aus vielen kleinen Schritten bestehender Prozess ist, die auf den ersten Blick „harmlos“ wirken, in Wirklichkeit aber lebenswichtig sind. Sie alle, einer nach dem anderen, durchzugehen und jeden einzelnen davon möglichst erfolgreich zu gestalten, ist eine gute Methode, um nicht in den Neuerungen unterzugehen und zugleich der Innovation nicht den Rücken zuzukehren.