Die Selbstwahrnehmung der Kandidat:innen

Zehn Sekunden genügen uns, um ein erstes Urteil über eine Person abzugeben, die wir nie zuvor gesehen haben. Zumindest besagen das entsprechende Studien.
Die Bedeutung des ersten Eindrucks ist gewaltig und wirkt sich auf alle Aspekte unseres Lebens aus, auch auf die beruflichen.

Und an dieser Stelle kommt noch die „Selbstwahrnehmung“ ins Spiel, also die Art und Weise, wie wir uns selbst sehen: Wenn die Selbstwahrnehmung einer Kandidatin oder eines Kandidaten von den tatsächlichen Fähigkeiten abweicht, kann es sein, dass er oder sie ganz ohne böse Absicht ein falsches Bild von sich entwirft.
Für Sie als HR-Manager:in ist es daher unabdingbar, dass Sie Ihre ganze Empathiefähigkeit aufwenden, um zu erkennen, ob das bei dem Kandidaten der Fall ist, der Ihnen gerade gegenübersitzt.

Wie kann man so etwas erkennen? Schauen wir uns die Einzelheiten an.

1) Selbstwahrnehmung und was versteht man unter „Talent“

Wie wir uns selbst sehen, manchmal auch „Selbstbewusstsein“ oder „Selbstwahrnehmung“ genannt, meint das Bild, das wir von unseren Stärken und Schwächen haben, sowie die Art und Weise, wie wir diese Merkmale bewerten.

Aber es sei gleich vorausgeschickt, dass diese Selbstwahrnehmung oft nicht unseren tatsächlichen Qualitäten entspricht und daher nicht unbedingt ein wahrheitsgetreues Bild nach außen entwirft.
Im Fall von Kandidat:innen in der Auswahlphase kann es sich jedoch ungünstig auswirken, wenn man sich von einem verfälschten Verhalten „täuschen“ lässt.

In HR ist es inzwischen unbestritten, dass man beim Auswahlgespräch nicht nur die Hard Skills, sondern auch die Soft Skills bewertet. Daher sollte man nun noch einen Schritt weiter gehen und zusätzlich in Betracht ziehen, dass der oder die Kandidat:in ganz ehrlich davon überzeugt ist, andere Fähigkeiten zu besitzen als die tatsächlich vorhandenen.

Man kann sich also nicht nur auf das verlassen, was uns unser Gegenüber im Gespräch auf Anhieb sagt oder zeigt.

Aus diesem Grund ist die Aufgabe von HR keineswegs banal: Sie müssen Hindernisse überwinden und die tatsächlichen Kompetenzen des Gegenübers richtig bewerten. Denn nur auf diese Weise können Sie sein reales Potenzial erkennen.

Gehen wir noch etwas mehr ins Detail.

1.1 Männliche und weibliche Selbstwahrnehmung

In einer in der Harvard Business Review diskutierten Studie wurde untersucht, wie Männer und Frauen jeweils auf Feedback zu ihren Führungsqualitäten reagieren. Die Untersuchung wurde mit Studierenden eines MBA durchgeführt, die im Durchschnitt 30 Jahre alt waren und ca. sechseinhalb Jahren Berufserfahrung hatten.
Denn Feedback bringt uns dazu, unsere Selbstwahrnehmung mit der Bewertung anderer zu konfrontieren und sie so in einem anderen Licht zu sehen.

Das Ergebnis war, dass die Frauen ihre Selbstwahrnehmung schneller dem Feedback der Kolleg:innen angepasst haben. Die Männer hingegen waren mit einer hohen Bewertung der eigenen Führungsqualitäten angetreten und behielten diese auch nach Erhalt des Feedback weitgehend unbeirrt bei.

Offenbar lassen sich Frauen also stärker von anderen beeinflussen, zeigen eine höhere Sensibilität im sozialen Bereich und sind eher fähig, sich selbst zu hinterfragen; Männer hingegen tendieren dazu, sich im Vergleich zum Urteil anderer höher zu bewerten, und bewahren das Selbstvertrauen beharrlich.

Aus der Studie geht also eine Reihe von Pro- und Kontra-Argumenten für beide Profile hervor:

Frauen neigen eher dazu, die eigenen Kompetenzen in Zweifel zu ziehen, und lassen sich daher leichter entmutigen, wenn es darum geht, sich neuen Herausforderungen zu stellen. Andererseits sind sie wissbegierig, arbeiten gern im Team und sind motiviert, immer weiter zu lernen, um die eigenen Kompetenzen auszubauen und so immer bessere Ergebnisse zu erzielen. Ihre Lernfähigkeit zahlt sich auf lange Sicht in immer besseren Resultaten aus.
Männer hingegen beharren eher auf dem Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, nehmen daher begeistert immer neue Herausforderungen an und nutzen jede Möglichkeit, die sich bietet. Da sie aber deutlich weniger dazu neigen, sich selbst zu hinterfragen, um diese Selbstsicherheit bewahren zu können, haben sie eher unmittelbaren Erfolg, laufen aber auf lange Sicht Gefahr, sich selbst auszubremsen.

Wenn wir den Diskurs aus dem Bereich der Geschlechterproblematik lösen, so können wir im Allgemeinen erkennen, dass Personen, die eher auf das Urteil anderer hören, unsicherer erscheinen können, aber zugleich auch eher dazu neigen, sich kontinuierlich zu verbessern und im Team zu arbeiten.

Wer wiederum über ein großes Selbstbewusstsein verfügt und sich daher weniger von der Meinung anderer beeinflussen lässt, wird eher in der Lage sein, seinen Weg zu gehen und im Glauben an die eigenen Fähigkeiten herausfordernde Projekte anzunehmen. Aber er oder sie wird auch einen stärkeren Individualismus an den Tag legen und weniger geneigt sein zu lernen.

Es kann der entscheidende Schlüssel zum Erfolg sein, diese Mechanismen zu kennen, wenn man einen Kandidaten oder eine Kandidatin vor sich hat.

1.2 Talent

Wenn wir über Selbstbewusstsein sprechen, müssen wir auch noch über etwas anderes sprechen und zwar über die Wahrnehmung der eigenen Begabungen.
Wir alle suchen nach dem „Talent“, aber man kann diesen Begriff hat in Wahrheit recht unterschiedlich interpretieren, denn seine Bedeutung ist nicht so eindeutig wie angenommen.
Im Bereich der Human Ressources versteht man unter Talent häufig, dass jemand in der Lage ist, etwas zu tun, also etwas „kann“. Laut Wörterbuch ist Talent jedoch eher eine Neigung, eine natürliche Veranlagung. Was man also in der Lage ist zu tun, ist demnach eine Folge des eigenen Talents und nicht das Talent selbst.

Daher Achtung, liebe HR-Manager:innen: Wenn Sie sagen, dass Sie nach einem „Talent“ suchen und darunter eine Person verstehen, die irgendetwas sehr gut kann, könnte es sein, dass Sie einen Kandidaten oder eine Kandidatin vorfinden, der oder die das Wort „Talent“ wie im Wörterbuch beschrieben versteht, also als eine natürliche Neigung zu etwas. Diese ist womöglich noch roh und muss erst noch geformt werden.

Auch Folgendes sollten Sie bedenken: Besitzt die Person vor Ihnen wirklich das Talent? Hat sie also gute Karten und die Leidenschaft, um im Unternehmen weiter geformt zu werden?
Wer mit Leidenschaft an etwas hängt, vertraut den eigenen Fähigkeiten vielleicht wenig, ist aber hoch motiviert zu lernen.
Wer wiederum nur im Sinne von „etwas können“ Talent besitzt, ist sich seiner Kompetenzen vielleicht sehr sicher und unmittelbar durchaus brauchbar, aber auf lange Sicht unter Umständen wenig lernbegeistert.

Es ist ein hervorragender Indikator für einen guten HR-Manager oder eine gute HR-Managerin, wenn er oder sie sich bei der Entscheidungsfindung diese Fragen stellt und die Antworten darauf kennt.

2) Wie kann man hinter die Fassade schauen? Was sagt die Headhunterin?

Diese Überlegungen vorausgeschickt, wenden wir uns nun der Praxis zu.

Wir wollten jemanden hören, der jeden Tag mit Kandidat:innen zu tun hat, um zu hören, welche konkreten Strategien es gibt, um hinter die Fassade zu schauen und zu verstehen, was sich hinter einem bestimmten Verhalten verbirgt.

Daher übergeben wir jetzt das Wort an unsere Headhunterin Claudia Neuhoff.

“ Bei unserer Arbeit trifft man eigentlich tagtäglich auf eine Kluft zwischen der Selbstwahrnehmung von Kandidat:innen und ihren tatsächlichen Kompetenzen. Hinter die Fassade zu schauen und zu erkennen, was sich dahinter verbirgt, ist eine der großen Herausforderungen und einer der Mehrwerte der Arbeit von HR. ”Claudia Neuhoff

Wie kann man die Kandidat:innen, die sich selbst unter- oder eben auch überbewerten, denn objektiv beurteilen?

„Es gibt zwei Strategien, die man anwenden kann, und zwar in zwei unterschiedlichen Phasen des Auswahlverfahrens.

Zunächst gibt es die Vorbereitungsphase, die im sogenannten „Kennenlern-Gespräch“ besteht, das dem Gespräch mit dem Unternehmen und dem oder der Line-Manager:in vorausgeht.

Bei diesem Gespräch trifft man häufig auf schüchterne und unsichere Kandidat:innen, die sich nicht auf Augenhöhe fühlen und nicht objektiv auf die eigenen Kompetenzen blicken. In diesen Fällen ist es hilfreich, die Person auf die harten Fakten zurückzuführen, also die objektive Daten heranzuziehen, die Hinweise auf die konkreten Tätigkeiten geben. So entdeckt man häufig, dass der oder die Kandat:in die Ziele sogar übertroffen hat und dass die Wahrnehmung des eigenen Werts im Vergleich zu den tatsächlich erreichten Ergebnissen vollkommen falsch ist.

Das Gleiche kann man für die Kandidat:innen sagen, die sich hinsichtlich ihrer tatsächlichen Fähigkeiten überbewerten und sich für echte Meister ihres Fachs halten. Auch in diesem Fall muss man das Gegenüber auf den Boden der Tatsachen zurückholen. „Was waren im fraglichen Jahr die tatsächlich erreichten Zahlen im Vergleich zu den gesteckten Zielen?“ Die konkreten Zaheln zeigen dann, ob der Kandidat wirklich kompetent oder lediglich von den eigenen Fähigkeiten übertrieben überzeugt ist.

Kommen wir jetzt zur der Phase danach, dem nächste Schritt des Auswahlprozesses.

Es kann extrem erkenntnisreich sein, wenn man die Personen mit dem Umfeld, in dem sie arbeiten sollen, und mit dem Team, zu dem sie gehören werden, in Kontakt bringt.

Nehmen wir zum Beispiel eine Entwicklerin, die aus einem überschaubaren Team aus einem kleinen bis mittelständischen Unternehmen kommt und in das IT-Team eines eher durchstrukturierten Unternehmens wechseln soll. Im vorherigen Team hat sie sich als Person mit umfangreichen technischen Kompetenzen gesehen, doch nun muss sie ihre Selbsteinschätzung im Hinblick auf das neue Team wohl zurückschrauben.

Dasselbe gilt auch für das Treffen zwischen Kandidat:in und Line-Manager:in: Bei der Konfrontation mit den Anforderungen der Linie kann es sein, dass eine Person, die sich selbst überbewertet, ihre Einschätzung zurückschrauben muss. Diejenigen wiederum, die sich selbst unterbewerten, stellen vielleicht fest, dass sie alle Karten in der Hand haben, um im neuen Unternehmen, für das sie sich bewerben, gute Ergebnisse zu erzielen.

Beide Schritte sind sehr wichtig, denn es handelt sich um eine der effektivsten Methoden, um die Selbstwahrnehmung objektiv zurechtzurücken: Man konfrontiert die Kandidat:innen mit den gegebenen Fakten, indem man zunächst über die realen Daten spricht und sie dann dem zukünftigen Team und den zukünftigen Manager:innen persönlich gegenüberstellt. Außerdem und vor allem ist dies aber auch ein Instrument für uns Headhunter:innen und den Bereich HR, um durchdachte Entscheidungen zu treffen, die auf nachweisbaren Fakten beruhen.

Über das oberflächliche Verhalten eines Kandidaten oder einer Kandidatin hinauszugehen, macht beim Permanent Placement eines Profils den entscheidenden Unterschied aus.“

3) Jenseits des Scheins: die einzigartige Bedeutung von HR

Zum Abschluss dieser Betrachtung können wir festhalten, dass Ihre Bedeutung als HR-Manager:in im Unternehmen einzigartig ist. Und wir zeigen Ihnen auch warum.

Eine Umfrage von Leadership IQ unter 1.400 HR-Manager:innen hat ergeben, dass das Verhalten eines Kandidaten oder einer Kandidatin während des Gesprächs ein grundlegender Faktor ist, der viel über die zukünftige Performance im Unternehmen aussagt, und dass fehlende technische Kompetenzen entgegen der Annahmen nicht der Hauptgrund für Einstellungen sind, die sich später als Fehler herausstellen. 89% der Probleme bei der Performance neuer Ressourcen entstehen aus einem falschen und nicht mit den Unternehmenswerten übereinstimmenden Verhalten und nicht aus einem Defizit bei den fachlichen Kompetenzen.

Es hat sich gezeigt, dass es fünf Hauptgründe gibt, die im Allgemeinen zum Scheitern von Neuzugängen führen. Hier nach ihrer Bedeutung geordnet:

Unfähigkeit, Feedback von Vorgesetzten, Kolleg:innen, Kund:innen oder anderen anzunehmen und umzusetzen;
Mangel an emotionaler Intelligenz, also kein Verständnis für die eigenen Gefühle, die daher auch nicht gesteuert werden können, und kein sensibler Umgang mit Gefühlen anderer;
Mangel an persönlicher Motivation, das eigene Potenzial konkret zu entfalten, um die Arbeit erfolgreich zu gestalten;
negatives Verhalten beim Leiten von Arbeitssituationen und in Bezug auf die Kolleg:innen;
fehlende technische Fähigkeiten, die für die eigene Rolle erforderlich sind.

Es springt sofort ins Auge, dass die technischen Kompetenzen die letzte Position in der Rangliste einnehmen und von einer langen Sequenz von Verhaltensskills weit übertroffen werden. Der Grund dafür ist ganz simpel: Häufig erfolgt im Auswahlprozess keine Bewertung der Selbstwahrnehmung der Kandidat:innen, was dazu führt, dass Ressourcen eingestellt werden, die dem Anschein nach die richtigen sind, sich dann aber nicht als solche erweisen.

Im Rahmen der Untersuchung von Leadership IQ haben 82% der Manager:innen zudem angegeben, dass sie, wenn sie ehrlich sind, an einigen Alarmsignalen während des Gesprächs hätten erkennen können, dass der Kandidat oder die Kandidatin eigentlich nicht zu den Bedürfnissen des Unternehmens passt. Aber warum haben sie nicht auf diese Signale geachtet? Weil sie, so sagen sie, zu stark auf die Bewertung der eher technischen Kompetenzen fixiert waren.

Und das ist eine echte Sünde. Um die eher technischen Kompetenzen zu bewerten kann man schließlich externe technische Hilfsmitteln nutzen, die zu hervorragenden Ergebnissen führen. Das Verhalten der Kandidat:innen richtig zu interpretieren ist jedoch ein Feld, auf dem HR nicht zu schlagen ist.

Die Botschaft, die wir Ihnen deshalb heute zurufen möchten, lautet: Ihre empathischen Fähigkeiten als HR-Manager:in sind unverzichtbar, um hinter den Panzer des oder der Kandidat:in schauen und erkennen zu können, ob er oder sie sich in einer Art und Weise in Ihre Unternehmenskultur einfügen wird, die für beide Seiten fruchtbar ist. Über die traditionelle Bewertung von Hard und Soft Skills hinauszugehen und sich auf die Bewertung des Verhaltens zu konzentieren, kann das Paradigma Ihrer Tätigkeit als HR-Manager:in verändern und Sie zu einer Figura machen, die eine für das Unternehmen zentrale Rolle spielt und unersetzlich ist.