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Einstellungsstrategien für 2023

Ob es uns gefällt oder nicht, das Ende einer Phase bedeutet zugleich den Beginn einer neuen. Auch für Leute wie uns, die sich mit HR beschäftigen. Und da das Jahr nun bald zu Ende geht, ist jetzt in der Tat der richtige Moment, um über die Einstellungstrends zu sprechen, die wir für 2023 erwarten.

Wird es ein gutes Jahr für HR werden? Oder wird es schwierig sein, die Talente, die wir – hoffentlich – dort draußen finden werden, anzuwerben und zu halten?

Lassen Sie uns gemeinsam schauen, was uns wahrscheinlich erwartet. Wie immer ohne einen Anspruch auf die absolute Wahrheit.


  1. Quiet Quitting: Hindernis oder Chance?
  2. HR Analytics und Recruiter Experience: Die Technologie wird (aktiver) Teil des Prozesses
  3. Wo, wie und wann wird gearbeitet?

1. Quiet Quitting: Hindernis oder Chance?

Im Juli dieses Jahres hat der TikToker @zaidleppelin ein Video gepostet, das ihm ungefähr 3 Millionen Klicks eingebracht hat. Das Video selbst war allerdings nichts Außergewöhnliches, im Gegenteil: Es diente lediglich als Medium, um das sogenannte Quiet Quitting sichtbar zu machen. Dabei handelt es sich um das Phänomen, dass man zwar durchaus arbeitet, sich aber nicht von der Hektik anstecken lässt (im Deutschen sprechen wir ja auch vom „fieberhaften Arbeiten“), von der berufliche Tätigkeiten oft geprägt sind und die sich auch aus einer bestimmte Haltung zur Arbeit ergibt.
Es bedeutet, zu erreichen, was man erreichen möchte, sich den Aufgaben angemessen zu widmen, ohne jedoch Gefahr zu laufen, ins schädliche und komplizierte Räderwerk zu geraten.

Das, was weniger ein Trend als vielmehr eine Tatsache ist, betrifft in besonderem Maß die Generation Z und die Millennials. Jahrzehntelang diente der berufliche Erfolg den Menschen dazu, sich selbst zu definieren, die eigene Bestimmung zu finden und sich vor allem auch in den Augen der anderen auszuweisen. Doch das verliert heute immer mehr an Bedeutung.

Quiet Quitting ist eine Haltung, die die jungen (und weniger jungen) Arbeitnehmer:innen schon zum Zeitpunkt der Jobsuche prägt, und ist daher in der Phase des Recruitings auch für HR entscheidend.

In einem Artikel der Washington Post, der sich genau diesem Thema widmet, werden die Karten aufgedeckt: Quiet Quitting erscheint nur deshalb als neues Phänomen, weil man einem „alten“ Verhaltensmuster (der sogenannten Mitarbeitergleichgültigkeit, dem Employee Disengagement) einen neuen Namen gegeben hat und weil das, was früher die Ausnahme war, heute offenbar die Regel geworden ist.

Wenn man darüber nachdenkt, wie man Einstellungsstrategien besser, schneller und effizienter gestalten kann, ohne diesen (neuen) Elefanten im Raum zu berücksichtigen, läuft man Gefahr, Zeit, Energie und Ressourcen zu verschwenden.

Um neue Einstellungsstrategien für das kommende Jahr entwerfen zu können, muss man also genau hinschauen und nach den Motiven fragen: Was bringt die Mitarbeiter:innen eines Unternehmens dazu (oder hat sie dazu gebracht) auszusteigen oder, etwas weniger extrem, um Veränderungen im persönlichen Verantwortungsbereich oder bei den Einstellungsbedingungen zu bitten. Kurz gesagt geht es darum, eine Benchmark auszumachen bzw. ein Bild der Bedingungen zu entwerfen, die eine Person vom „hier bin ich“ zum „ich möchte hier nicht mehr (so viel) sein“ bringen.

Die Instrumente, die uns dafür zur Verfügung stehen, also die Kündigungsgespräche und der regelmäßige Austausch mit den Mitarbeiter:innen im Verlauf ihrer Firmenzugehörigkeit, haben nichts von Zauberei an sich, sondern sind einfach zu handhaben und hilfreich, um eine umfassendes Bild von den Vorgängen zu erstellen.

Von den Daten ausgehend, die wir sammeln – und die vermutlich als gemeinsamen Nenner das Bedürfnis aufzeigen werden, sich auch (und vor allem) auf etwas zu konzentrieren, das über das Arbeitsleben hinausgeht –, können wir neue und zeitgemäße Suchstrategien für Personal entwerfen. Direkt im Anschluss daran können wir ein Onboarding gestalten, das nicht nur die Bedarfe des Unternehmens berücksichtigt, sondern im gleichen Maß auch die Bedürfnisse der Personen, die – hier und jetzt – unsere Unternehmen mit Leben füllen.

2. HR Analytics und Recruiter Experience: Die Technologie wird (integraler) Teil des Prozesses

Etwas weiter oben haben wir davon gesprochen, mit einer Benchmark zu arbeiten. Das bedeutet kurz gesagt, Feedback und Daten auszuwerten, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen und nützliche Instrumente zu entwickeln, die dann dabei helfen sollen, die Einstellungsstrategien und -prozesse zu verbessern.

Auf die Gefahr hin, dass wir uns wiederholen: Die Technologie ist nicht nur ein Mittel zum Zweck, sondern integraler Bestandteil des Prozesses. Die HR von heute (und der nahen Zukunft) zieht aus zwei wesentlichen Gründen einen Nutzen daraus:

  • Man lernt das eigene Personal besser kennen und unterstützt damit die neuen Unternehmensstrategien: Denn Arbeit ist heute fließend, zersplittert und in vielerlei Hinsicht extrem komplex.

Das Wissen um die physischen Komponenten, also die Menschen in jeder Phase ihres Berufslebens und im Hinblick auf ein wie auch immer geartetes Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen zu kennen und ihnen zuzuhören, ist verloren gegangen. Um Kenntnis von all dem zu haben, ohne einen Ort und eine „Zeit“ zu teilen, muss HR alle verfügbaren Daten (von Befragungen bis hin zum spontanen Feedback zum Beispiel) bestmöglich sammeln und ordnen. Dann speist man diese Daten in die Analysesysteme ein, die daraus Ergebnisse ableiten können, die dazu dienen, das eigene Personal besser zu verstehen und in der Folge zu erkennen, wie man die Business-Strategien des Unternehmens optimieren kann.

  • Die Recruiter Experience erfolgt automatisiert: Recruiting-Prozesse müssen heute schnell und effektiv sein wie nie zuvor. Zeit zu verlieren ist nicht mehr praktikabel. Die Aufmerksamkeit und Energie der HR müssen dorthin geleitet werden, wo sie benötigt werden, indem man sie von den Tätigkeiten befreit, die heutzutage von Software und Technologie allgemein erledigt werden können.

Die Automatisierung nimmt den Personen also keine Macht, sondern verschafft ihnen im Gegenteil mehr Möglichkeiten. Die Tätigkeiten, die sich ständig wiederholen, überlässt man künstlicher Intelligenz und Machine Learning und ermöglicht es den Recruiter:innen damit, sich vollkommen den strategischen Aspekten zu widmen. So können sie Auswahlverfahren entwerfen, die sich an den Menschen orientieren.

Zudem erlaubt es die kluge Verwendung der Informationen, datenbasierte Strategien zu entwerfen, die sich auf ein Recruiting-Marketing mit vielversprechendem Entwicklungspotenzial hinbewegen.

3. Wo, wie und wann wird gearbeitet?

Abgesehen von ökonomischen Aspekten und Punkten, die sich auf persönliche Kompetenzen beziehen, sind die Kandidat:innen heute mehr an Fragen interessiert, die nur dem Anschein nach oberflächlich sind.

Wo soll der Löwenanteil der beruflichen Aufgaben erledigt werden, wie häufig gibt es Kontakt und auf welcher Art und Weise wird das Verhältnis zum Unternehmen aufgebaut – das sind die drei Pfeiler, auf denen eine zeitgemäße und gute Recruiting-Strategie aufbauen sollte.

Schauen wir uns gemeinsam an, was das im Detail bedeutet:

  • Wenn man vom „Wo“ spricht, kann man das Konzept des hybriden Arbeitens nicht mehr außer Acht lassen, denn es ist der wahre Protagonist der heutigen HR-Welt. Unternehmen, die nicht in der Lage sind, in dieser Hinsicht flexible Strukturen zu garantieren, werden in 9 von 10 Fällen bei neuen Kandidat:innen in der engeren Wahl nicht zum Zug kommen. Unter denen sich, nicht zu vergessen, auch welche befinden können, die im Bereich HR tätig werden: Jetzt, da die Technologie (wie wir oben gesehen haben) ein integraler Bestandteil von HR ist, ist es möglich, sich auch von zu Hause aus um die Menschen zu kümmern, und zwar ohne die Befürchtung, etwas zu „verpassen“;
  • Betreiben Sie eine kluge Einstellungspolitik und arbeiten Sie an einer Optimierung der Employee Experience: Phänomene wie Great Resignation und Quiet Quitting zeigen uns, dass die Ablehnung der Menschen gegenüber ihrer Arbeit – oder besser den Vorgaben gegenüber, wie die Arbeit erledigt werden soll – real ist. 

Anzuhören, was die Gründe für diese Unzufriedenheit und das Unbehagen sind, ist daher der entscheidende Moment für alle Initiativen zur Einstellung und zur Employee Experience, die, noch dazu, nicht für alle Angestellten der Firma gleich sein muss.

Im Gegenteil: Es ist tatsächlich entscheidend, auf die ganz persönliche Erfahrung innerhalb des Unternehmens zu achten.

  • Das „Wie“, also wie man im Unternehmen arbeitet, hängt auch davon ab, was die Firma ihren Angestellten anbietet. Schon in der Phase des Recruitings über Upskilling und Reskilling zu sprechen, hilft dabei, das Bild eines Arbeitsplatzes zu entwerfen, der die Leute nicht ausbremst, sondern sie im Gegenteil aufwertet. Und aufwerten heißt nicht nur, sie auf der Karriereleiter „nach oben“ zu bringen, sondern soll ihnen auch die Möglichkeit bieten, mithilfe von Fortbildungen, die auf die Bedürfnisse des Einzelnen eingehen (und natürlich auf die des Unternehmens), ihre Kompetenzen zu erweitern (Upskilling). Oder Sie „mischen die „Karten neu“ und geben den Leuten die Möglichkeit, neue Kompetenzen zu erwerben (auch welche, die vollkommen anders gelagert sind als die ursprünglichen), um neuen Interessen zu folgen (Reskilling). Dadurch fördern Sie zugleich die interne Mobilität und sparen Kosten für neue „externe“ Recruiting-Aktivitäten, indem Sie auf die Optimierung der permanenten internen Auswahl setzen.
  • Auch bei den üblicherweise als traditionell angesehenen Einstellungsstrategien nimmt die Politik der sogenannten Gig Economy immer mehr Raum ein.
    Die Gig Economy wurde zunächst (und zunächst ausreichend) als „der kleine Arbeitsmarkt“ bezeichnet, zielt heute aber auf die steigende Notwendigkeit, zeitlich begrenzte Unternehmensbedürfnisse – auch auf hohem Niveau – möglichst gut abzudecken, indem man freiberufliche Profis engagiert. Deren Skills gehen häufig durchaus über diejenigen der „internen“ Belegschaft hinaus. Darüber nachzudenken, zeitlich begrenzt Manager:innen und hochspezialisiertes Personal zu engagieren, ist keine Utopie, im Gegenteil.
  • Die sogenannten „D&I“-Teams in Unternehmen (die nichts anderes sind als echte Förderer von „Diversität und Inklusion“) sind Winner-Teams. Das sagt auch der McKinsey-Report mit dem sprechenden Titel „Diversity Wins“ ganz deutlich.

Daher läuft eine Einstellungsstrategie, die (auch) diesen Aspekt berücksichtigt, – im positiven Sinne – Gefahr, eine Win-win-Situation für alle zu werden: Für die Kandidat:innen, die dadurch die Chance haben, wirklich wertgeschätzt zu werden. Und für das Unternehmen, das über ein heterogenes und doch harmonisches Team verfügen kann und so, warum nicht, auch an Ansehen gewinnt.

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