Führungskräfte: Wie kann man sie im Unternehmen halten?

Manager:innen im Unternehmen zu haben, ohne sie ausreichend zur Geltung kommen zu lassen, ist wie einen Rennwagen zu besitzen und ihn nur mit 50 km/h fahren zu lassen. Denn Rennwagen sind nicht dafür gemacht, mit geringer Geschwindigkeit zu fahren. Daher ist es heute für die HR unerlässlich zu wissen, wie man die Professionalität der eigenen Führungskräfte gut zur Geltung bringen kann. Nicht zuletzt um sie zu halten und zu verhindern, dass sie zu anderen Unternehmen abwandern, bei denen sie sich mehr wertgeschätzt fühlen.

Wenn wir von Talent Attraction und Mitarbeiterbindung sprechen, denken wir meistens an Nachwuchskräfte, die wir anlocken oder an uns binden wollen. An Talente also, die erste Arbeitserfahrungen sammeln oder zumindest mit noch ziemlich geringer Berufserfahrung im Gepäck unterwegs sind.

Aber wir sollten den Fokus auch auf das Senior Management richten und fragen: Was motiviert die reiferen Mitarbeiter:innen dazu, mitten in der beruflichen Karriere das Unternehmen zu wechseln? Und wie kann man diesen Tendenzen entgegenwirken?

Dieses Thema wollen wir im vorliegenden Artikel auch anhand der Erfahrung unserer Senior Headhunterin Silvia Fiori vertiefen.

1. Wodurch werden die beruflichen Entscheidungen der Führungskräfte gelenkt?

Wir haben schon ausführlich über Employer Branding gesprochen. Zudem haben wir gesehen, wie wichtig es für den Bereich HR ist, auf die Employee Experience zu achten, indem man alle Lebensphasen der vorhandenen Ressourcen im richtigen Maß miteinbezieht.

Aber während man immer häufiger darüber spricht, wie man die neue Generation Arbeitnehmer:innen in die Unternehmen locken kann, denkt man nur selten über die Erwerbstätigen nach, die sich schon in der Mitte ihres Karrierewegs befinden. Die älteren und höheren Führungskräfte, um es klar auszudrücken. Diejenigen, die man unbedingt halten sollte, weil sie mit ihrer Expertise die Führung der neuen Generation übernehmen können.

Und unter diesen Senior Manager:innen verstehen wir in diesem Artikel im Wesentlichen die Generation X, also Personen, die in den Siebziger- und Achtzigerjahren geboren wurden.

Wie können Sie als HR-Manager:in nun verhindern, dass diese Führungskräfte in andere Unternehmen abwandern, weil sie mit ihrer Rolle und ihrer Firma unzufrieden sind?

1. Um Manager:innen zu halten ist es in erster Linie notwendig, dass man ihnen viel Dynamik beim Projektmanagement zusichert. Wir erläutern das näher: Die zentrale Eigenschaft, die diese Profile auszeichnet, besteht darin, dass sie zwar eine lange Karriere hinter sich haben, aber in ihrer Rolle überhaupt nicht starr sind. Im Gegenteil, sie sind äußerst anpassungsfähig. Sie sind Profis, die gesehen haben, wie sich die Arbeitswelt unter ihren Augen schlagartig verändert hat, und sie sind jung und flexibel genug, um mit diesen Veränderungen mithalten zu können. Es handelt sich also um neugierige Menschen, die immer neue Anregungen suchen, gerne neue Fähigkeiten erwerben und Projekte leiten wollen, die ihre Kompetenzen immer wieder auf die Probe stellen. Wir werden das im Interview mit Silvia Fiori noch sehen.
2. Um Führungskräfte zu belohnen und zu verhindern, dass sie das Unternehmen verlassen, ist zweitens Folgendes enorm wichtig: Man muss ihre Erfahrung wertschätzen. Während in Unternehmen, die traditionell und vertikal strukturiert sind, die Manager:innen normalerweise ein klar definiertes Ansehen genießen, ist die Situation in Firmen neuerer Konzeption und mit einer eher horizontalen Struktur manchmal anders.
   In den letzten Jahren ist es vor allem in neu gegründeten Unternehmen immer mehr dazu gekommen, dass die Millenials die höheren Positionen einnehmen und die Arbeitnehmer:innen der Generation X führen, weil sie im Umgang mit digitalen Strukturen und mit den neuen Technologien geschickter sind. Das kann jedoch zu Konflikten am Arbeitsplatz führen, wenn die Führungskräfte der Generation X sich dadurch zurückgestuft fühlen. Außerdem sind die Millenials vielleicht besser darin, die Kolleg:innen beim Gebrauch der neuen Technologien anzuleiten, aber das kann nicht die jahrelange Erfahrung ersetzen, die die Generation X auf einem Gebiet gemacht hat.
   Aus diesem Grund ist es, wie gesagt, sehr wichtig, auch Führungskräfte mit längerer Berufserfahrung anzulocken und zu halten. So kann die „smarte“ Kompetenz der jüngeren Talente mit der klugen Führung durch ältere Kräfte kombinieren werden, die dem Nachwuchs wertvolle Fähigkeiten vermitteln können, die auch das gesamte Unternehmen voranbringen. Wissen wird von Generation zu Generation weitergegeben und es ist wesentlich, dass die Seniors ihre Fußspuren hinterlassen für die Manager:innen den Zukunft.
3. Drittens ist es notwendig, dass man in den Bereichen Attraction und Retention unterschiedliche Strategien anwendet je nachdem, ob man sich an jüngere oder ältere Profile richtet. Man kann sich auf Basis der Ausrichtung des Unternehmens eher auf die eine oder die andere Zielgruppe konzentrieren oder man setzt Strategien für beide in Gang. Allerdings sollte man sich immer der unterschiedlichen Wirkung bewusst sein, die sie auf die verschiedenen Gruppen jeweils haben.
   Um ein konkretes Beispiel zu nennen: Ein lebendiges und digitalisiertes Arbeitsumfeld, Tischtennisplatten und Unternehmensfeste können für jüngere Talente Anreize sein, für ältere Kandidat:innen und Führungskräfte wird hingegen die Zusage einer guten Work-Life-Balance sehr viel attraktiver sein. Die Generation X hat oft Familie, befindet sich in einer Phase, in der das Private wichtiger wird als die Arbeit und entsprechend Raum fordert. Diese Tendenz wurde durch die Pandemie noch verstärkt, die dazu geführt hat, dass persönliche Prinzipien neu definiert wurden. Die Bedeutung der Work-Life-Balance ist stärker in den Fokus gerückt, sodass dieser Aspekt inzwischen ein mächtiger Anreiz für Führungskräfte ist.
   Flexible Arbeitszeiten, Smart Working und Remote-Arbeit sind wichtige Punkte für die Manager:innen: Unternehmen, die heute kein in diesem Sinn agiles Arbeiten und keinen Einsatz digitaler Strukturen ermöglichen, riskieren es, auch ältere Arbeitnehmer:innen zu vergraulen, nicht nur die jüngeren. Die Generation X hat miterlebt, wie die neuen Technologien entstanden sind: Jetzt ist sie bereit, diese zu nutzen, um die eigene Lebensqualität dadurch spürbar zu verbessern.

Aber diese Punkte sind nur einige Beispiele. Um Initiativen zu starten, die den unterschiedlichen Wünschen der eigenen Ressourcen entgegenkommen, ist es hilfreich, die Zielgruppe zu befragen, um zu erkennen, was die Menschen in den verschiedenen Phasen der Karriere brauchen. Man sammelt die Antworten, anschließend entwirft man mögliche Lösungen, überprüft sie und analysiert wissenschaftlich die erzielten Ergebnisse. Auf diese Art und Weise können Sie als HR Ihre Talent-Attraction- und Retention-Strategien zudem auf konkrete Nachweise stützen und der Unternehmensführung die objektive Daten zeigen, auf denen Sie Ihre Projekte aufbauen. Im Gegenzug werden Sie Vertrauen, Unabhängigkeit und das Budget für die Durchführung derselben bekommen.

2. Beitrag von Silvia Fiori, Delivery Managerin bei Reverse

Gehen wir noch ein wenig mehr ins Detail. Nach diesen einführenden Überlegungen wollen wir jemanden fragen, der jeden Tag ganz direkt mit diesem Thema zu tun hat und weiß, wodurch die beruflichen Entscheidungen von Führungskräften gelenkt werden.

Wir übergeben daher das Wort an Silvia Fiori, Senior Headhunterin bei Reverse, die über eine Menge Erfahrung bei der Suche nach Führungsprofilen verfügt.

„Die Gründe, die Führungskräfte dazu motivieren, das Unternehmen zu wechseln, lassen sich in einer Altersstufe ab 40/45 Jahren und älter auf Angehörige des höheren und mittleren Managements übertragen, und zwar aus jedem Bereich und bis hin zu C-Level-Profilen.

Da die Gehaltskomponente auf allen beruflichen Ebenen eine wichtige Variable ist und bleibt, gibt es meiner Erfahrung nach im Wesentlichen drei Gründe, die Führungskräfte dazu bewegen, sich nach neuen beruflichen Möglichkeiten umzuschauen bzw. sie zu suchen:

1. Das Bedürfnis, ständig neue Kompetenzen zu erwerben. Führungskräfte fühlen sich nie angekommen, im Gegenteil. Auf dem aktuellen Stand und gut ausgebildet zu sein und zu bleiben ist für sie vollkommen unerlässlich. Das Unternehmen, für das sie arbeiten, muss ihnen daher Fortbildungsmöglichkeiten und einen Entwicklungsweg anbieten, der den Erwerb und die permanente Anwendung neuer Kompetenzen vorsieht. Es gibt eine Konstante, die diese Menschen kennzeichnet: Sie wechseln, wenn sie den Eindruck haben stillzustehen. Obwohl sie bereits ein hohes Niveau erreicht haben, gehen sie davon aus, dass das Lernen nie zu Ende ist. Und genau das ist ihre Stärke.
2. Das Bedürfnis, ständig Anregungen zu bekommen und fordernde Projekte zu leiten, damit ihre Rolle nicht geschwächt wird. Heutzutage fällt die Wahl der Unternehmen meistens auf proaktive und kreative Führungskräfte, die gern jede neue Herausforderung annehmen, die ihnen begegnet. Aber wenn wir diese Manager:innen in unserem Unternehmen haben und halten wollen, müssen wir sicherstellen, dass sie ständig Anreize und herausfordernde Projekte bekommen. Andernfalls fühlen sie sich automatisch abgewertet, geschwächt und werden sich neue Unternehmen suchen, um ihre Führungsqualitäten einsetzen zu können.
3. Unzufriedenheit, die sich aus Zusagen ergibt, die vom Unternehmen nicht eingehalten werden. Das kann zum Beispiel passieren, wenn es zu Übernahmen, einer Umstellung der internen Organisation oder Veränderungen in der Unternehmensführung kommt. Bei diesen Gelegenheiten kann es vorkommen, dass anfangs gemachte Zusagen unter den Tisch fallen: Vielleicht starten einige wichtige Projekte nicht und die Rolle, für die der oder die Manager:in eingestellt worden ist, verschwindet dadurch. Er oder sie verbleibt dann in einer allgemeinen Führungsaufgabe, die wenig reizvoll ist. Manager:innen haben so keinen Raum zur Entfaltung mehr und das bringt sie natürlich dazu wegzugehen.
   Nicht eintretende Perspektiven und nicht eingehaltene Versprechen sind die Gründe, von denen die zum Unternehmenswechsel entschlossenen Führungskräfte am häufigsten berichten.

Ein weiterer zentraler Punkt, der alle Führungskräfte betrifft, besteht darin, dass sie wiederentdeckt haben, wie wichtig das Gleichgewicht zwischen beruflichem und privatem Leben ist.

Die Prioritäten haben sich geändert und das Gewicht, das heute dem eigenen Privat- und Familienleben beigemessen wird, wird immer größer.

Der Ruf eines Unternehmens bezüglich seiner Arbeitsatmosphäre und den Bedingungen, wie dort gearbeitet wird, wird immer wichtiger: das Prestige der Marke allein reicht nicht mehr aus.

Heute erwartet man konkrete Pläne, Entwicklungsperspektiven, Fortbildung, klar definierte Rollen und Well-being-Programme, die das Leben der Mitarbeiter:innen im Ganzen in den Blick nehmen.

Ein großer Name des Unternehmens, für das man arbeitet, ist im Vergleich zu den mehr oder weniger günstigen Arbeitsbedingungen dort nicht mehr so wichtig.

Was würde ich also abschließend antworten auf die Frage: Wie kann man Führungskräfte im Unternehmen halten? Ich würde sagen, dass das Gehalt wichtig, aber nicht ausreichend ist. Diese Personen müssen zufrieden sein, sich vom Unternehmen, für das sie arbeiten, angeregt und wertgeschätzt fühlen.

Was wirklich zählt, ist, dass man Zusagen einhält, ihnen neben einem ordentlichen Gehalt auch herausfordernde Projekte gibt, ihrer Rolle einen angemessenen Wert beimisst und eine Work-Life-Balance sicherstellt, die ihren neuen Bedürfnissen entspricht.

Wenn man ihnen den Raum nicht gibt, den sie verdienen, gehen sie und suchen ihn anderswo.“ 

3. Zusammenfassung

Am Ende dieses Exkurses angelangt wissen wir also, dass Unternehmen unbedingt Rennwagen brauchen, diese aber auch unbedingt schnell fahren lassen müssen. Aber weg von der Metapher: Führungskräfte müssen sich des Wertes ihrer Rolle sicher sein können, in einer so wandelbaren Welt wie der heutigen um so mehr. Und wir sprechen nicht von der Sicherheit bezüglich des „Prestiges“ ihrer Position: Was wir meinen, ist ein konkretes Bedürfnis, sich selbst zu erproben, Projekte zu leiten, die die Verantwortung anregen, und den Stab an die Führungskräfte der Zukunft weiterzugeben.

Die Aufgabe von HR ist es dabei, dieses fragile Gleichgewicht zu finden und zu halten: Auf der einen Seite die Führungskräfte halten, indem man dafür sorgt, dass sie sich nicht zurückgestuft fühlen, sondern immer als Träger von Projekten, die von großer Bedeutung für das Unternehmen sind; und auf der anderen Seite starke Synergien zwischen diesen Führungskräften und dem Nachwuchs erzeugen, damit sie bei der Leitung der ihnen anvertrauten Projekte ihr Wissen an die neuen, vielversprechenden Talente weitergeben können.

Die Verbindung der Erfahrung der Seniors mit dem digitalen und innovativen Ansatz der Juniors wird nicht nur für das gesamte Unternehmen enorm gewinnbringend sein, sondern auch eine Motivation für beide Seiten, im Unternehmen zu bleiben: Denn man weiß schließlich, wo Kompetenzen (mit)geteilt werden, ist ein berufliches Vorankommen möglich und so entsteht der Wunsch, auf lange Zeit im Unternehmen zu bleiben.