OKR: Wie und warum man diese Methode im Unternehmen einsetzen sollte

Was versteht man unter OKR und warum kann diese Methode die Wende für Ihr zielorientiertes Arbeiten bringen?

In diesen Zeiten, in denen alle, freiwillig oder gezwungenermaßen, die Möglichkeiten des Smart Working erkennen, ist es strategisch umso wichtiger, das zielorientierte Arbeiten gut zu organisieren.

Jede:r Manager:in muss in der Lage sein, die Arbeit des eigenen Teams problemlos auch remote zu steuern, und die Unternehmen müssen sich mit den geeigneten Strukturen versorgen, um diesen Prozess bestmöglich zu unterstützen.

In diesem Artikel finden Sie erste Hinweise dazu, wie und warum die OKR-Methode eine optimale Antwort auf diese neue Welt ist, die wir gerade erst anfangen zu erleben und zu entdecken.

1. Was versteht man unter OKR?

OKR (Objective and Key Results) ist eine zielorientierte Management-Methode, die sich auf zwei klar voneinander getrennte Elemente stützt: Das erste ist das Objective, also das übergeordnete Ziel, das erreicht werden soll, und das zweite sind die Key Results, also konkrete Aktivitäten, die unternommen werden, um das vorgegebene Ziel zu erreichen.

Das Objective ist also das Ergebnis, das man erreichen möchte, ein weitreichendes Ziel, das auf die Frage „Was?“ antwortet.
Die Key Results weisen den Weg zum Ziel und sind von quantitativer Natur: Sie können und müssen messbar sein und antworten auf die Frage „Wie?“.

In letzter Zeit wenden immer mehr Unternehmen in ihren Bewertungsprozessen die OKR-Methode an. Denn im Vergleich zu herkömmlichen Methoden, bei denen das Organisationsmodell den einzelnen Arbeitnehmer zu „erdrücken“ scheint, gelingt es über OKR, Anregungen zu geben ohne auf Zahlen fixiert zu sein und die Zusammenarbeit zwischen Einzelpersonen und Team anzukurbeln. So kann das Unternehmen deutlich höher gesteckte Ziele erreichen.

Betrachten wir diese Methode also etwas näher. Erforschen wir, was sie von anderen weitverbreiteten unterscheidet, untersuchen wir ihre Vorteile und beleuchten wir die Hindernisse, auf die ein Unternehmen bei ihrer Einführung stoßen kann.

2. Der Unterschied zwischen OKR, KPI und MbO

OKR sind im Vergleich zu KPI und MbO flexibler und ermöglichen es, im Unternehmen erfolgreicher und transparenter zusammenzuarbeiten.

Wie bereits angedeutet können herkömmliche Methoden den Arbeitnehmer „erdrücken“, der die Bewertung seiner Performance „erdulden“ muss. Eine Sales-Managerin beispielsweise ist am Ende des Jahres wohl zu allem bereit, nur um die Zahlen zu erreichen, die ihr ein Jahr zuvor vorgegeben wurden. Übersteigerter Individualismus, Ängste und wenig Flexibilität sind einige der Probleme, die sich aus den alten Methoden ergeben.

Aber was ist nun genau der Unterschied bei OKR und wie schafft die Methode es, sich von den Einschränkungen der herkömmlichen Bewertungsmethoden zu lösen?

Bei der OKR-Methode ist das „Wie“ wichtiger als das Erreichen des Resultates selbst.
Das Ziel ist kein Diktat, sondern eine Mission mit dem Arbeitnehmer als aktivem Teil und bildet ein ambitioniertes Ergebnis ab, das auch zu weniger als 100 % erreicht werden kann: Während bei einer Bewertung nach KPI oder MbO die Nichterfüllung der Vorgaben als Scheitern gilt, ist das bei OKR anders: Das eigene Ziel zu 70 % erreicht zu haben, kann ein gutes Ergebnis sein. Denn das, was man sich vorgenommen hatte, war – womöglich – ein überaus ehrgeiziges Ziel. Wenn man sein Ziel hingegen zu 100 % erfüllt hat, kann das im Gegenteil bedeuten, dass es zu einfach zu erreichen war. Oder dass das Ergebnis in Relation gesetzt werden muss. In den folgenden Abschnitten schauen wir uns das noch im Detail an.
OKR passt nicht zu einer traditionellen Arbeitsweise, sondern nur zu einer zielorientierten: Man muss Vertrauen in die Autonomie der eigenen Mitarbeiter:innen haben und zugleich Anreize für die Zusammenarbeit in und zwischen den Teams schaffen, um das übergeordnete Unternehmensziel zu erreichen.
In einer Welt des kontinuierlichen Wandels ist es nicht mehr sinnvoll, Jahresziele zu vereinbaren. Der Markt entwickelt sich schnell, ebenso wie die Unternehmen, die wettbewerbsfähig sein wollen: Daher ist es undenkbar, „starre“ Ziele für einen so langen Zeitraum zu setzen. Die OKR-Methode mit ihrer zeitlichen Ausrichtung auf Quartale wird diesen neuen Anforderungen und Herausforderungen des Marktes gerecht.

"Die KPIs sind wie Kontrolllämpchen auf dem Armaturenbrett des Autos: Wenn sie nicht leuchten, zeigt das an, dass alles in Ordnung ist und funktioniert. Doch sie verhindern nicht, dass das Auto gegen eine Mauer fährt. Mit OKR, insbesondere mit den Key Results, ist es möglich, vor einem Crash die Richtung zu ändern, sobald man ein Hindernis ausgemacht hat." Alessandro Raguseo, CEO Reverse

Das Thema ist komplex und hängt auch stark vom jeweiligen Unternehmen ab, doch das hier sind die Hauptunterschiede zwischen OKR, KPI und MbO:

3. Vorteile von OKR

Die Vorteile von OKR sind eng an diejenigen des zielorientierten Arbeitens geknüpft: Daher muss eine Einführung der Methode im Unternehmen scheitern, sofern man dort noch mit alten Modellen arbeitet, bei denen die Geschäftsführung die Angestellten jeden Tag acht Stunden vor Ort am Schreibtisch sitzen sehen möchte.

Das Unternehmen muss nicht nur eine zielorientierte Kultur pflegen, sondern auch ein eigenes, klar definiertes Langzeitziel haben: Nur wenn alle Mitarbeiter:innen das übergeordnete Unternehmensziel klar vor Augen und verinnerlicht haben und wissen, wohin der Weg für alle gemeinsam führt (manchmal heißt das „Mission“, manchmal „Purpose“), kann man OKR in die Unternehmensprozesse einbinden.

Wenn die Richtung klar ist, geht es Quartal für Quartal darum, die Prioritäten festzulegen. Dabei kann man sowohl für die Mitarbeiter:innen als auch für das Unternehmen einige Vorteile nutzen: Werfen wir einen Blick auf die wichtigsten.

Die übergeordneten Ziele finden stärkere Beachtung: Indem sie die individuellen Ziele jedes Mitarbeiters bzw. jedes Teams festlegt, hat die Unternehmensführung die Möglichkeit, das übergeordnete Ziel immer wieder neu zu reflektieren. Schließlich handelt es sich um eine schlichte Tatsache, dass in einer sich rasch verändernden Welt das übergeordnete Ziel leicht zurückbleiben kann: Mit OKR wird der Fokus immer wieder darauf gerichtet, welche Richtung eingeschlagen werden soll.
Man fördert die Unabhängigkeit der:des Einzelnen: Im OKR werden im Vergleich zu anderen Bewertungsmethoden Ziele weniger „nur erduldet“, denn die Methode ermöglicht es der einzelnen Mitarbeiterin (ggf. innerhalb ihres Teams), notwendige Key Actions selbst vorzuschlagen, um das Ziel zu erreichen. Auch das Ziel selbst ist vereinbart und nicht vorgegeben. So lebt man nicht in der ständigen Sorge um die Performance, sondern in der Freude, für ein Ziel zu arbeiten, an das man glaubt.
Man fördert Teamwork: Um die OKR-Methode im Unternehmen einzuführen, muss dort eine Kultur der Transparenz und Zusammenarbeit herrschen. Die OKR müssen für alle Mitarbeiter:innen sichtbar sein und das bringt mehr Klarheit: Jede:r weiß, woran der eigene Kollege arbeitet, und man weiß auch, warum. Dadurch sehen alle den Einsatz der anderen und sind vollständig eingebunden in das übergeordnete Unternehmensziel.
Man fördert Mut: Da es keine Verknüpfung an ökonomische Belohnungen gibt wie bei den MbO, ist jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin frei vom Druck der Zahlen. Und da die Ziele von der Basis ausgehen, versucht jede:r, das eigene auf individuelle Art und Weise zu erreichen, und fühlt sich in die hochgesteckte Erwartung, die insgesamt vorgelebt wird, eingebunden.
Man stärkt die Reaktionsfähigkeit: Es wurde bereits mehrfach und an verschiedenen Stellen erwähnt, die Welt entwickelt sich rasch und kontinuierlich weiter. Die OKR-Methode passt sich dem Business im ständigen Wandel, mit seinen immer neuen Herausforderungen und Zielen, durch ihre Flexibilität und ihren zeitlichen Rahmen perfekt an.

4. Wie OKR in einem Praxis-Beispiel funktionieren

Die OKR jeder Mitarbeiterin, jedes Mitarbeiters oder eines Teams werden mit dem Projektverantwortlichen jedes Quartal vereinbart. Das kann der:die CEO sein, die Managerin oder der Teamleiter sein.

Hat man das Objective festgelegt, entscheidet man gemeinsam darüber, welche Key Results eingesetzt werden sollen, um das besprochene Ziel zu erreichen.

Zwar finden anschließend regelmäßig Follow-ups zum Abgleich statt, doch die Leute sind im Übrigen weitestgehend autonom.

Am Ende des Zeitraums erfolgt die Auswertung. Dabei wird nur gemessen, inwiefern das Objective erfüllt wurde. Die einzelnen Key Results werden nicht begewertet (wobei eine vertiefende Auswertung, wie jeder einzelne Aspekt funktioniert hat, selbstverständlich nicht verboten ist).

Die OKR werden auf einer Skala von 1 bis 10 oder von 1 bis 100 bewertet.

Eine vollständige Erfüllung des Ziels ist nicht gefordert: Erreicht man eine Bewertung mit 10 oder 100, bedeutet das, dass das Ziel nicht ehrgeizig genug war. Wenn die Bewertung allerdings zu niedrig ausfällt, war das Ziel den Fähigkeiten des Mitarbeiters nicht angemessen. Laut John Doerr, der OKR zu Google gebracht hat, sind 70% der ideale Mittelwert: Es geht nicht darum, die volle Punktzahl zu erreichen, sondern das Team oder die Mitarbeiter:innen des Unternehmens zu einer kontinuierlichen Verbesserung anzuspornen.

Machen wir ein praktisches Beispiel.

Das ambitionierte Ziel einer HR-Managerin in einem mittleren Unternehmen im Informatiksektor könnte sein: Das begehrteste Unternehmen bei den unter 30-jährigen Informatiker:innen werden. Das ist nicht unmöglich, aber eine echte Herausforderung, also eine Mission.

Auf die Frage „Wie erreiche ich dieses Ziel?“ richten sind die Key Results. Üblicherweise sind es drei bis fünf für jedes Objective, die das Ziel „stückeln“, um dem gewünschten Ergebnis möglichst nahezukommen. Um in diesem Fall also auf die Frage „Wie kann ich das bei den Informatiker:innen unter 30 begehrteste Unternehmen werden?“ antworten zu können, könnten folgende Key Results verwendet werden:

Ich starte eine Partnerschaft mit der Universität und organisieren zwei Events.
Ich nehme eine Reihe Initiativen in Angriff, die die Employee Experience verbessern (Ich lege fest, welche Initiativen).
Ich arbeite mit dem Marketing zusammen, um fünf Feedback-Videos mit meinen Mitarbeiter:innen zu drehen.

Wahrscheinlich wird es der HR-Managerin nicht gelingen, zwei Events zu organisieren, sondern nur eines. Und sie wird nicht fünf Feedback-Videos bekommen, sondern drei. Wenn man nun aus einer KPI-Perspektive bewertet, hätte sie die Zielvorgabe nicht erfüllt, während die OKR zu 70% erfüllt sind und damit ein zufriedenstellendes Ergebnis erzielt wurde.

In der Tat war das Ziel auch sehr hochgesteckt und um es zu erreichen wurden große Schritte unternommen. Denn es wurden Aktivitäten in Angriff genommen oder angestoßen, die auch in der Zukunft wirken werden und nicht mit dem Ende des Bewertungszeitraums abgeschlossen sind. Dem Unternehmen haben sich dadurch also viel interessantere Möglichkeiten eröffnet und die HR-Managerin hat für eine herausfordernde Mission gearbeitet, anstatt für die einfache Erfüllung einer Aufgabe.

5. Was sind die größten Hindernisse bei der Anwendung von OKR?

Wie gesehen, können OKR also auf einzigartige Art und Weise die Unternehmensprozesse verbessern. Doch ihre Implementierung im Unternehmen ist kein Selbstläufer. Insbesondere wenn man von einer traditionellen Organisationstruktur kommt, darf man nicht erwarten, dass die Einführung von OKR der erste Schritt zur Innovation des Unternehmens ist. Denn diese Methode braucht fruchtbaren Boden.

Daher muss vor der Einführung ein Bündel Faktoren berücksichtigt werden, das heißt, jedes Unternehmen muss:

die eigene Vision klar vor Augen haben, also das langfristige zentrale Ziel;
transparent sein, die Performance sowie die Ziele aller Mitarbeiter:innen offen teilen;
eine Feedback-Kultur pflegen, denn diese ist notwendig für eine korrekte Implementierung von OKR;
über einfach zu messende Parameter verfügen;
eine:n CEO haben, der bzw. die überzeugt vom Projekt ist: Es funktioniert nicht, wenn die Initiative nicht von der Führungsspitze ausgeht oder zumindest von dort stark unterstützt wird.

Ein weiterer überaus wichtiger Aspekt: Der Zusammenhang zwischen ökonomischen Anreizen und Zielerreichung ist ein Punkt, der bei diesem Thema für viel Verwirrung sorgt. Doch es ist ganz einfach: Bei der OKR-Methode gibt es diesen Zusammenhang nicht.

Die besten Mitarbeiter:innen auf der Grundlage ihrer Performance zu belohnen ist zwar unabdingbar und auch natürlich, daher vereinbart man erreichbare Ziele. Wenn das Unternehmen jedoch weitreichende Schritte unternehmen und die Mitarbeiter:innen dauerhaft weiterentwickeln will, indem es sie zu ambitionierten Herausforderungen antreibt, kommen OKR ins Spiel.

Man muss also zwei Arten von Zielen unterscheiden: Die einen dienen dazu, den oder die Mitarbeiter:in zu belohnen, die anderen wiederum dienen dem persönlichen und gemeinschaftlichen Wachstum. Es ist also möglich, MbO oder andere Anreizsysteme mit OKR zu ergänzen, wobei die Erfüllung letzterer nicht an ökonomische Belohnungen geknüpft werden dürfen.

6. Ein paar Hinweise für die Einführung in ein Unternehmen

Bei Reverse verwenden wir die OKR-Methode sehr erfolgreich. Wir wissen genau, dass die Einführung nicht so einfach und intuitiv ist, wie man meinen könnte: Zu Beginn passieren Fehler, man vereinbart nicht die richtigen Ziele, schafft es nicht, die Ergebnisse sinnvoll auszuwerten. Es ist hilfreich, viel über das Thema zu lesen, sich bei Unternehmen zu erkundigen, die diesen Weg schon beschritten haben, und vor allem in den Dialog mit den eigenen Mitarbeiter:innen zu gehen.

Es gibt noch weitere Punkte, die uns dabei geholfen haben, OKR in unsere Prozesse einzubinden:

Das übergeordnete Unternehmensziel definieren: Wie lautet die Mission des Unternehmens? Wir betonen noch einmal: Der oder die CEO muss die Richtung, die das Unternehmen nehmen soll, klar vor Augen haben, das Ziel nicht nur des Quartals, sondern auf lange Sicht.
Sich Zeit nehmen: Es ist nicht möglich, OKR auf die Schnelle im Unternehmen einzuführen. Man beginnt besser mit kleinen Teams, um zu sehen, wie eine begrenzte Gruppe Mitarbeiter:innen auf eine Methode reagiert, die so vollkommen anders ist als das, woran sie gewöhnt sind.
Jeden Schritt überprüfen: Bevor man OKR auf das ganze Unternehmen ausweitet, muss man immer wieder überprüfen, was funktioniert und was nicht.
Die Kultur des Scheiterns annehmen: OKR konzentrieren sich mehr darauf, auf welche Art und Weise man ein Ziel erreichen kann, als darauf, es tatsächlich zu erreichen. Man muss lernen, Fehler zu akzeptieren und den Prozess selbst wertzuschätzen.
Die richtigen Maßeinheiten festlegen, um die Erfüllung der Ziele bewerten zu können: Man muss erkennen, welche Daten notwendig sind, um das „Vorher“ mit den erfolgten Verbesserungen vergleichen zu können.

7. Etwas zur Geschichte von OKR

Andy Grove, Gründer von Intel, führte 1999 zum ersten Mal die Idee von OKR ein: In seinem Buch „High Output Management” erläutert er, dass er die Key Results mit einem Ziel in Verbindung habe bringen müssen. Denn nur durch deren Analyse sei es möglich zu erkennen, ob ein Unternehmen sein Ziel tatsächlich erreicht hat oder nicht. Ein Jahresziel könne zum Beispiel also in eine Reihe von Key Results aufgeteilt werden, die in den einzelnen zwölf Monaten oder vierteljährlich zu erreichen seien. Dieser Ansatz war zu jenem Zeitpunkt für Intel bedeutend, denn das Unternehmen war enorm gewachsen und es war dringend notwendig, die strategische Planung auf realisierbare Ziele und Zwischenschritte umzustellen.

Diese Idee wurde dann von John Doerr perfektioniert, der zu dieser Zeit bei Intel unter der Leitung von Grove im Bereich Sales tätig war und sie dann zu Google brachte, wo er Mitglied des Boards wurde. In Mountain View wurden OKR also in ihrer aktuellen Definition lebendig und inzwischen arbeiten weltweit alle führenden Unternehmen mit ihnen oder haben mit ihnen gearbeitet: unter anderen LinkedIn, Spotify und Zynga.

Larry Page, Mitbegründer von Google, zeigte sich als absolut von dieser Methode überzeugt und schreibt im Vorwort zu Doerrs Buch „Measure what matters”, der Bibel zum Thema OKR:

"OKRs have helped lead us to 10× growth, many times over. They’ve helped make our crazily bold mission of 'organizing the world’s information' perhaps even achievable. They’ve kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most."