Onboarding: die letzte Phase des Recruitings und die erste Phase der Bindung

Menschen binden, und zwar von Anfang an. Eigentlich noch bevor sie überhaupt im Unternehmen arbeiten. Das ist die große Schwierigkeit der heutigen Zeit.

Wir sprechen immer davon, wie man Talente langfristig in Unternehmen halten kann, aber was ist, wenn die Herausforderung schon viel früher beginnt? Was wäre, wenn es eigentlich darum ginge, dass die Bewerber:innen oder gar die gerade frisch eingestellten Mitarbeiter:innen nicht schon zu Beginn ihrer Eingliederung ins Unternehmen gleich wieder weglaufen?

Hier kommt das Onboarding ins Spiel: Dieser Prozess darf nicht dem Zufall überlassen werden und erfordert einen strukturierten Plan, um die neu eingestellte Person von dem Moment an einzubeziehen, in dem sie "Ja" sagt und den Arbeitsvertrag unterschreibt.

Ab da beginnt eine Reise, die die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams und die Nutzung von Tools aus anderen Abteilungen erfordert.

Ein Weg, den wir Schritt für Schritt und praxisorientiert beschreiten werden.

Los geht’s.

1. Onboarding: Erkennen, was man tut und wer man ist

Beginnen wir mit einer Definition, die vielleicht ungewöhnlich erscheint.

Die Definition des Begriffs "Übergangsritual". Im italienischen Wörterbuch Treccani heißt es sinngemäß, dass Übergangsrituale "all jene öffentlichen Zeremonien sind, bei denen ein Statuswechsel gefeiert wird, d. h. eine Veränderung der Position, die ein Individuum in der Gesellschaft einnimmt, eine Veränderung der Aufgaben, die es erfüllt."

Erkennen Sie die Parallelen? In einem Unternehmen ist das Onboarding genau das: der Moment, in dem der oder die neue Mitarbeiter:in von einer Person, die gerade einen Vertrag unterzeichnet hat, zu einem aktiven Teil des Unternehmens wird.

Es ist, genauer gesagt, eine Änderung des Status.

Dieses "Übergangsritual" betrifft die Person und das Unternehmens, dem sie beitritt, in zwei Bereichen:

Der erste Bereich ist der des "Know-hows"; hier geht es darum, dass der oder die neue Mitarbeiter:in schrittweise in die praktischen Funktionen der eigenen, spezifischen Rolle findet und sie ausfüllt. Ziel ist es, zu lernen, wie operative Aufgaben ausgeführt und wie die Projekte, die im Unternehmen allein und/oder im Team zu bewältigen sind, konkret geleitet werden müssen.
Der zweite Bereich ist der des "Sich-Einfindens" ins Unternehmen; hier geht es um die Werte, die Unternehmenskultur, in der sich die Person bereits in den ersten Phasen des Bewerbungsprozesses wiedererkannt hat (Werte sind einer der grundlegenden Faktoren bei der Entscheidung für ein Unternehmen) und die sie nun täglich zu leben beginnt.

Es ist klar, dass ein Prozess dieser Größenordnung nicht an einem Tag und auch nicht innerhalb einer Woche ablaufen kann.

Erforderlich ist eine tragfähige und strukturierte Planung, die bis ins kleinste Detail durchdacht ist (wenn Sie direkt zu den praktischen Schritten kommen wollen, finden Sie diese im 3. Abschnitt).

Um die Talente "an Bord zu bringen", ohne dabei jemanden zu verlieren, braucht man ein nachhaltiges Onboarding, das die Menschen auf das Schiff begleitet, sie mitnimmt und ihnen das Gefühl gibt, schon von den ersten Schritten am Hafenkai bis zur Gangway und an Bord willkommen zu sein.

Es reicht also nicht aus, die Person am ersten Tag im Büro zu begrüßen, man muss viel früher anfangen, nämlich wenn sie mit den Fahrkarten in der Hand noch am Anleger wartet.

Wir sprechen hier über die letzte Phase des Recruitings.

2. Was, wenn das Onboarding bereits in der Phase des Recruitings beginnen würde?

Einer unserer kürzlich erschienenen Artikel begann folgendermaßen: "Wartet man den ersten Arbeitstag eines neuen Talents ab, um ihn oder sie an Bord zu holen, dann ist man schon im Verzug."

Provokant? Ja, vielleicht, aber sehr wahr.

Es kommt immer häufiger vor, dass Bewerber:innen in der Zeit zwischen der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags und dem ersten Tag im Unternehmen einfach verschwinden.

Wenn Sie in der Personalabteilung tätig sind, haben Sie vielleicht genau in diesem Zeitraum schon einmal ein Talent verloren.

Der Grund dafür ist schnell gefunden: Der oder die Kandidat:in ist noch nicht wirklich im Unternehmen beschäftigt und wer andere Angebote in den Händen hält, wird zu diesem Zeitpunkt keine allzu großen Skrupel haben, eines anzunehmen, das vorteilhafter zu sein scheint.

Wie Dantes Vorhölle ist es eine Zeit 'in der Schwebe', in der die Person bereits eingestellt wurde, aber gleichzeitig noch kein aktiver Teil des Unternehmens ist.

Sie hat also noch nicht begonnen, im Unternehmen zu 'handeln' und vor allem zu 'sein'.

Was ist also zu tun? Man muss sie in strukturierter Weise einbeziehen. Onboarding beginnt bereits in der letzten Phase des Recruitings.

Dieses Konzept wurde in der Vergangenheit nicht immer eingesetzt, ist heute aber unerlässlich.

Eine Recruiting-Strategie, die auf den letzten Metern das Handtuch wirft, kann niemals erfolgreich sein.

Sobald in diesem ersten Schritt die Grundlagen geschaffen wurden, können wir alle nachfolgenden Onboarding-Schritte, die die Person bis zum dritten Monat im Unternehmen einbinden sollen, strukturiert festlegen.

Lassen Sie uns nun den Zeitplan für das Onboarding Schritt für Schritt durchgehen.

3. Onboarding: Zeitplan und praktische Schritte

In der Abbildung unten sehen Sie den gesamten Zeitplan des Onboarding-Prozesses und die praktischen Maßnahmen der jeweiligen Phase: von der Unterschrift über den ersten Tag im Büro und die ersten vier Wochen des Onboardings bis hin zum zweiten und dritten Monat im Unternehmen.

In jeder Phase sollten Sie praktische Maßnahmen ergreifen, die wir nun im Einzelnen erläutern werden.

Es muss an zwei Aspekten gearbeitet werden, die durch zwei unterschiedliche Farben dargestellt sind:

am Engagement, die entsprechenden Aktivitäten sind rosa markiert. Wir sind im Bereich „sein“
am Feedback, um das „Know-how“ konstruktiv zu überprüfen; in den grauen Kästen.

Beginnen wir mit dem ersten Aspekt, dem Engagement (rosa Kästchen in der Zeitleiste).

Auf diesen Teil muss man sich vom Zeitpunkt der Unterschrift bis zur dritten Woche der Einarbeitung des oder der neuen Angestellten am stärksten konzentrieren.

In diesem Artikel haben wir ausführlicher beschrieben, welche Aktivitäten in der "Schwebephase" zu unternehmen sind, aber wir führen sie der Vollständigkeit halber und der Zeitleiste folgend auch hier auf.

Von der Unterschrift bis zum ersten Tag im Büro.

Der Neuankömmling steht mit dem Ticket in der Hand am Kai und wartet darauf, an Bord des Schiffes, Ihres Unternehmens, zu gehen. Zu diesem Zeitpunkt müssen Sie unbedingt verhindern, dass er oder sie von anderen Zielen und anderen im Hafen liegenden Schiffen angezogen wird.

Zuallererst müssen Sie ihm oder ihr deshalb das Gefühl geben, sich bereits "zu Hause" zu fühlen, auch aus der Ferne.

Oberste Priorität hat, die Person nicht zu verlieren: Sie muss von Anfang an die Nähe des Unternehmens, der Kolleg:innen und des Teams, mit dem sie zusammenarbeiten wird, spüren.

Dies kann auf verschiedene Weise erreicht werden:

- Schicken Sie einen Willkommensbrief mit einem Foto des Teams, damit er oder sie sich sofort aufgenommen fühlt;

- Wenn möglich, lassen Sie die Person das Team, mit dem sie zusammenarbeiten wird, schon vorab kennenlernen. Dies kann per Videoanruf oder auch persönlich geschehen, wenn sich die Gelegenheit dazu ergibt. Dadurch wird eine sehr wichtige Verbindung geschaffen, die durch ein neues Stellenangebot eines anderen Unternehmens nur schwer zu lösen sein wird;

- Schicken Sie schriftliches oder Video-Material, in dem z. B. das Leben im Unternehmen, seine Werte, die Projekte, die der oder die Neue leiten wird, vorgestellt werden…

- Senden Sie Informationsmaterial, um die Person auf ihren ersten Tag vorzubereiten. Bei Reverse verschicken wir zum Beispiel ein „Startpaket“ mit Mini-Videotutorials zur Handhabung der internen Anwendungen sowie Informationsmaterial über das Leben im Unternehmen. Auf diese Weise kommt die Person am ersten Tag gut vorbereitet ins Büro und fühlt sich nicht so verloren.

- Nehmen Sie Kontakt auf und bitten Sie um ein Foto und ein paar persönliche Daten, die dann unternehmensintern geteilt werden dürfen;

Alle diese Aktivitäten sind von doppeltem Nutzen: Sie sind einfach umzusetzen und führen gleichzeitig zu einem sehr guten Ergebnis. Die Bindung, die zwischen dem Bewerber und dem Unternehmen entsteht, wird durch ein neues Stellenangebot eines anderen Unternehmens nur schwer zu lösen sein.

Ganz zu schweigen davon, dass die frühzeitige Einbeziehung durch derartige Aktionen ein ideales Mittel ist, um die typischen Ängste und Hemmungen des ersten Arbeitstages abzubauen. Denn die Person kommt so in ein Umfeld, das ihr bereits bekannt vorkommt, und das ist nicht unwichtig, ganz und gar nicht.

Der erste Tag in der Firma.

Nun, da der oder die Neue sich schließlich "einschifft", muss das in der vorangegangenen Phase entstandene Gefühl des "Sich-zu-Hause-Fühlens" bestätigt werden.

Ein Händedruck und ein Lächeln genügen also nicht, nehmen Sie die Person mit, begleiten Sie sie auf einem Rundgang durch das Unternehmen, um ihr die Räumlichkeiten, die Kolleg:innen und alle Abteilungen vorzustellen; laden Sie sie zu einem Willkommens-Essen mit dem gesamten Team und den Vorgesetzten oder mit anderen Personen, mit denen sie eng zusammenarbeiten wird, ein.

Das Ziel besteht darin, den bereits in der vorangegangenen Phase begonnenen roten Faden der "Vertrautheit" aufzunehmen und fortzuführen, damit sich die Person nicht nur willkommen und frei von hemmender Lähmung fühlt, sondern bereits als integraler Bestandteil einer Realität, deren Werte in der Luft liegen.

Die erste Woche.

In der ersten Woche kommt dann eine Schlüsselfigur des Onboardings ins Spiel: der oder die Buddy. "Buddy" bedeutet wörtlich übersetzt "Freund:in", "Begleiter:in".

Diese Person ist schon etwas länger im Unternehmen als der oder die neue Mitarbeiter:in und kann auch eine andere Rolle innehaben. Für den oder die Neue ist der oder die Buddy eben ein:e Freund:in, der oder die die Eingliederung in das Unternehmen erleichtert.

Der oder die Buddy vermittelt der neuen Mitarbeiterin oder dem neuen Mitarbeiter zunächst die Werte des Unternehmens und beantwortet alle Fragen, auch die unbequemen. Ein echter Bezugspunkt, damit der oder die Neue sich nicht allein fühlt.

Die zweite und dritte Woche.

In diesem Zeitraum wird die Person wirklich in das Unternehmensgefüge integriert und ein aktiver Teil davon. In dieser Phase ist es sehr wichtig, den Menschen den eigenen Wert für das Unternehmen erkennen und ihn oder sie die Arbeitswirklichkeit noch besser kennenlernen zu lassen.

Es ist daher auch sinnvoll, Treffen mit der Unternehmensleitung zu organisieren, z. B. mit den Geschäftsführer:innen, damit der oder die Neue die Menschen hinter der Führungsspitze spürt. Ebenfalls interessant ist es, ein Treffen mit dem gesamten HR-Team zu organisieren, da dieses der Bezugspunkt für die Mitarbeitenden innerhalb des Unternehmens ist.

Diese Treffen verfolgen zwei Ziele: Zum einen dienen sie dazu, den neuen Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin noch näher an das Unternehmen heranzuführen, zum anderen machen sie der Person klar, dass man ihren Wert kennt, auf sie setzt und sich für ihre Geschichte interessiert.

Kommen wir nun zum zweiten Aspekt, der zum Bereich "Know-how" gehört (graue Kästen in der Zeitleiste).

Konstruktives Feedback ist in dieser Phase von entscheidender Bedeutung, da es dem bzw. der neuen Mitarbeiter:in im neuen Arbeitsumfeld Orientierung bietet und die Richtung weist. Es ist sinnvoll, diesen Prozess in mehrere Phasen zu unterteilen, die entlang unserer Zeitleiste verteilt sind:

Zu Beginn, möglichst bereits in der ersten Woche der Einarbeitung, müssen die Ziele und der Weg dorthin festgelegt werden. Das ist der richtige Zeitpunkt für ein Treffen zwischen dem Neuankömmling und seinen Vorgesetzten, um gemeinsam die Karten auf den Tisch zu legen und zu erkennen, welche Schritte und Aktivitäten konkret anstehen.
In den folgenden Wochen ist es wichtig, häufige strukturierte Feedbackgespräche mit der Führungskraft zu planen (bei Reverse sind es drei: an den Tagen 21, 45 und 75), um den Fortschritt und mögliche Schwierigkeiten ständig im Blick zu haben und in Echtzeit reagieren und bei Bedarf umsteuern zu können.
Bei dieser Gelegenheit können sowohl der oder die neue Mitarbeiter:in als auch die Führungskraft den Verlauf des Onboarding-Prozesses reflektieren, ihre Meinung dazu äußern und ihn gemeinsam besprechen.

Ziel ist es, dass die Person am Ende der dreimonatigen Einführung klar und mit Überzeugung festlegen kann, ob sie bereit ist, zu bleiben, und dass der oder die neue Mitarbeiter:in und das Unternehmen sich bewusst füreinander entscheiden.

Das unterstreicht, was wir zu Beginn des Artikels bereits gesagt haben, nämlich dass der gesamte Prozess strukturiert sein muss und nichts dem Zufall überlassen werden darf.

Am Onboarding ist nicht nur die Personalabteilung, sondern auch die Teamleitungen, die Manager:innen und die anderen Abteilungen beteiligt.

Und dafür, dass die Kommunikation zwischen allen reibungslos funktioniert und alle immer genau über die einzelnen Schritte des Prozesses informiert sind, haben wir eine große Hilfe: die Tools der User Experience (UX) und Profis aus diesem Bereich.

4. People Design: Wie man den Onboarding-Prozess mithilfe von UX bereits in der Recruiting-Phase bereichert

Unsere Reise geht weiter: In der letzten Phase des Recruitings beginnen wir mithilfe von Tools aus dem Bereich der User Experience mit der Perfektionierung des Prozesses.

Ausgehend von den Bedürfnissen der Endverbraucher:innen liegt der Fokus der User Experience im Grunde ja auf der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, die zu einem besseren Verbrauchererlebnis führen, also das Alltagsleben der Menschen verbessern.

Gibt es ein Ziel, das dem der Personalabteilung besser entspricht?

Es findet also ein Paradigmenwechsel statt: Man geht von den Bedürfnissen der Angestellten aus und nicht von denen des Unternehmens. Denn so versteht man, welches Vorgehen aus einer auf die Mitarbeitenden zentrierten Perspektive zu einer Optimierung der Prozesse führt.

Wir haben dies direkt bei Reverse ausprobiert: Um den Onboarding-Prozess zu optimieren, haben wir ein funktionsübergreifendes Team gebildet, an dem neben der Personalabteilung auch unser internes User-Experience-Team, Führungskräfte, das Management und andere Unternehmensabteilungen beteiligt waren.

Mithilfe von UX-Tools haben wir dann die Angestellten befragt, um ihre Sichtweise mit der des Unternehmens zusammenzubringen. Anschließend haben wir alle von der Personalabteilung bereits eingeführten Maßnahmen wissenschaftlich analysiert und optimiert.

Es war inspirierend, Design-Tools und -Grundsätze zu nutzen, um ein gemeinsames Bewusstsein aller am Onboarding-Prozess beteiligten Teams zu schaffen, was es ihnen dann auch leichter gemacht hat, gemeinsam an dessen Optimierung zu arbeiten. Dadurch war es möglich, Bereiche, die noch zu verbessern waren, effektiver zu ermitteln und wirkungsvollere Lösungen dafür zu entwickeln.

Konkret haben wir:

- eine "Journey Map" verwendet, die Zeitleiste des Onboardings, die alle Phasen von der Unterschrift bis zum Ende des Probezeitraums beschreibt. Dadurch wurde innerhalb des Teams ein gemeinsames und leicht zugängliches Verständnis aller verschiedenen operativen Komponenten des Prozesses sichergestellt.

- durch Befragungen unserer Endverbraucher:innen, d. h. neuer Reverser:innen, die erst vor Kurzem ihr eigenes Onboarding abgeschlossen haben, Erkenntnisse und Verbesserungsvorschläge gesammelt.

- mehrere Co-Design-Sitzungen des funktionsübergreifenden Teams veranstaltet, um gemeinsam notwendige Änderungen im Prozessablauf zu identifizieren.

- schließlich die Schaffung eines strukturierten Feedbacksystems unterstützt, indem wir eine Umfrage an alle Neuen verschickt haben, um die Qualität und Effektivität des von uns konzipierten Onboardings kontinuierlich zu überwachen."

Das Ergebnis dieser Zusammenarbeit ist ein People-Design-Projekt, bei dem das Onboarding ab der Phase der "Vorhölle" Schritt für Schritt optimiert wurde.

Durch die Verbindung der Sichtweise der Mitarbeitenden mit der des funktionsübergreifenden Unternehmensteams haben wir einen für diese Phase sehr wichtigen Aspekt erkannt: Die erste Phase des Onboardings, die wie gesagt zugleich die letzte des Recruitings ist, ist entscheidend, weil man auf zwei Ebenen gleichzeitig tätig ist.

Auf der einen Seite gibt es den Kontakt zwischen dem Unternehmen und dem oder der neuen Mitarbeiter:in: Diese Ebene umfasst alle Aktivitäten aus dem vorherigen Abschnitt, die darauf abzielen, sich die Person "warmzuhalten.

Dann gibt es eine weitere, "unterirdischen" Ebene: Hier geht es um alle notwendigen Vorbereitungen, um das Onboarding unvergesslich zu machen.

Gerade in der letzten Phase des Recruitings können die Personalabteilung und alle anderen beteiligten Bereiche bereits tätig werden, um den gesamten Prozess vorab zu organisieren und gut zu gestalten:

Sie wählen den oder die Buddy aus und informieren die Person vorbereitend über die wichtigsten Aspekte der zugedachten Aufgabe
Sie legen die Konten an bzw. bereiten alles vor, damit der oder die neue Mitarbeiter:in direkt auf allen Geräten und Plattformen arbeiten kann
Sie organisieren ein Willkommens-Essen und andere Begrüßungsaktivitäten für den ersten Arbeitstag
Sie bereiten ein mögliches Begrüßungspaket zur Übergabe an den Neuankömmling vor
Sie sprechen mit der Teamleitung und dem gesamten Team, zu dem der oder die Neue gehören wird, um sicherzustellen, dass der erste Tag der Einarbeitung möglichst reibungslos verläuft
Sie bereiten die Treffen zwischen dem oder der neuen Mitarbeiter:in und der Führungsebene sowie dem People&Culture-Team vor, die in den ersten Wochen stattfinden werden
Sie strukturieren die Teamarbeit und das Feedbacksystem, das den neuen Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin in den gesamten ersten drei Monaten begleiten wird.

Kurz gesagt, diese erste Phase ist nicht nur entscheidend dafür, den Kandidat oder die Kandidatin schon vor dem Eintritt ins Unternehmen einzubinden, sondern legt auch den Grundstein für den gesamten späteren Onboarding-Prozess, der verhindern soll, dass man ihn oder sie am Ende der dreimonatigen Einarbeitungszeit doch noch verliert.

5. Schlussbemerkungen

Wir haben es zu Beginn dieses Artikels gesagt: Die Schwierigkeit besteht heute nicht mehr so sehr darin, Talente zu gewinnen, sondern vielmehr sie einzustellen und zu halten.

Wenn in den letzten Jahren also viel über Talent Attraction und Employer Branding gesprochen wurde und darüber, wie sinnvoll es ist, die Zusammenarbeit zwischen der Personal- und der Marketingabteilung dafür zu optimieren, so können wir heute noch einen Schritt weitergehen.

Wir können die Werkzeuge der UX nutzen, und zwar nicht nur um zu verstehen, wie wir Talente anziehen, sondern auch, wie wir sie an uns binden können. Und dafür fangen wir bei diesen selbst an: bei dem, was sie wollen, um sich wirklich beteiligt zu fühlen. Sie sollen sagen können: "Ja, ich habe den Vertrag beim richtigen Unternehmen unterschrieben"; und dann: "Klar, ich bin überzeugt, dass ich dort bleiben werde".

Es gibt kein Patentrezept für HR, denn die „äußeren“ Gründe, warum eine Person ein Unternehmen bereits in den ersten Monaten wieder verlässt, sind vielfältig und nicht vorhersehbar.

Was wir jedoch vorhersehen können, sind die „inneren“ Motive, die sich direkt aus dem Unternehmen ableiten lassen.

Sobald sie identifiziert sind, liegt der Schüssel dafür, Menschen, die bereits am Hafen oder sogar am Anleger des Schiffes stehen, nicht wieder zu verlieren, in der Zusammenarbeit bei der Vorbeugung und Lösung dieser Probleme.