Referenzcheck für Führungspositionen

Die Referenzen, die ein Kandidat angibt, hat er selbst ausgewählt. Dass sie gut über ihn sprechen, ist also normal. Für eine Führungsposition reicht es aber nicht zu wissen, dass jemand „kompetent, zuverlässig und ergebnisorientiert“ ist: Es braucht Fakten zu Entscheidungen, Team, Verantwortung und Kontext. Der Referenzcheck soll über bloße Gefälligkeitsaussagen hinausführen. Dabei sucht man nicht um jeden Preis nach einem kritischen Satz, sondern rekonstruiert, was die Führungskraft tatsächlich getan hat.

Wenn Sie das Thema bereits gut kennen und nur die Vertiefung suchen, springen Sie direkt zum Abschnitt Fragen, die zu Fakten führen.

Für alle anderen: Fangen wir von vorne an.

Schreiben ist nur ein Teil der redaktionellen Arbeit. Davor kommen Briefing, Ziel, Zielgruppe, Blickwinkel, Recherche, Quellen und Struktur; danach Überarbeitung, Alternativen und Korrekturen. Wir setzen KI in vielen dieser Phasen ein, und zwar in einem Prozess, in dem Erfahrung, redaktionelles Urteilsvermögen, Haltung und der finale Text menschlich bleiben.

Inhalt

1. Referenzcheck: was er ist, wann er stattfindet, wen man kontaktiert
2. Warum die vom Kandidaten genannten Referenzen oft wenig aussagen
3. Wen man über die Liste hinaus befragen sollte
4. Fragen, die zu Fakten führen
5. Wie man die Antworten liest
6. Referenzcheck bei Führungskräften: was sich ändert
7. Referenzcheck und Background-Check: die Unterschiede
8. Wann Sie den Referenzcheck einem Headhunter übertragen sollten

1. Referenzcheck: was er ist, wann er stattfindet, wen man kontaktiert

Ein Referenzcheck ist ein strukturiertes Gespräch mit Personen, die direkt mit dem Kandidaten zusammengearbeitet haben. Er zeigt, wie groß der Verantwortungsbereich tatsächlich war, welche Ergebnisse erzielt wurden und wie der Kandidat arbeitet. Bei einer Führungskraft geht es außerdem darum, wie sie Entscheidungen trifft, ihr Team führt, delegiert, mit Konflikten umgeht und sich zwischen unterschiedlichen Stakeholdern bewegt.

In der Regel findet er statt, wenn der Kandidat zu den Finalisten eines Auswahlverfahrens gehört, bevor das Angebot endgültig steht. Wer ihn zu früh durchführt, setzt die Person unnötig einem Risiko aus und beansprucht Kontakte, die vielleicht gar nicht nötig sind.

Die hilfreichsten Quellen können ein ehemaliger Vorgesetzter sein, ein Kollege auf gleicher Ebene, eine Person, die an den Kandidaten berichtet hat, oder ein interner Stakeholder. Der aktuelle Arbeitgeber darf dagegen nicht ohne ausdrückliche Absprache kontaktiert werden.

Bevor die ersten Gespräche geführt werden, muss der Kandidat klar darüber informiert werden, was genau geprüft wird. Seine Zustimmung einzuholen, ist für ein transparentes Verfahren zentral, ersetzt aber nicht die Pflichten nach der DSGVO.

2. Warum die vom Kandidaten genannten Referenzen oft wenig aussagen

Eine vom Kandidaten ausgewählte Referenz ist nicht unbedingt falsch, aber eindeutig selektiert.

Der Kandidat weiß, welche Arbeitsbeziehungen am besten funktioniert haben, wer eine gute Meinung von ihm hat und wer bereit sein wird, darüber zu sprechen. Er kann seine Referenzgeber auch vorbereiten und sie daran erinnern, welche Projekte sie erwähnen und welche Seiten seines Profils sie hervorheben sollen.

Bei einer Führungsposition wird das Problem noch deutlicher, denn jeder Gesprächspartner hat nur einen Teil der Arbeit gesehen.

Der ehemalige CEO eines Vertriebsleiters kann darüber sprechen, ob dieser seine Ziele erreicht und dem Vorstand eine Strategie überzeugend präsentiert hat. Wie viel Spielraum er seinen Area Managern ließ oder wie er mit Mitarbeitenden umging, die ihre Ziele verfehlten, wird er aber kaum wissen. Ein wichtiger Kunde kann seine Souveränität in Verhandlungen beschreiben, nicht aber seine Zusammenarbeit mit Marketing und Operations.

Dazu kommt das Risiko des prestigeträchtigen Namens. Eine sehr hochrangige Referenz macht Eindruck, hat aber nicht unbedingt nah genug mit dem Kandidaten gearbeitet, um brauchbare Beispiele zu liefern. „Hervorragender Profi, sehr strategisch“ kann ein ehrliches Urteil sein und gleichzeitig kaum etwas zur Auswahlentscheidung beitragen.

Die Frage lautet also nicht: Wie positiv spricht die Person über ihn? Sondern: Aus welcher Perspektive spricht sie, welche Fakten bringt sie mit, und welcher Teil der Rolle bleibt weiterhin unbeleuchtet?

3. Wen man über die Liste hinaus befragen sollte

Über die Liste hinauszugehen, heißt nicht, heimlich jemanden anzurufen, den man auf LinkedIn gefunden hat. Es heißt, vorab festzulegen, welche Perspektiven gebraucht werden, und den Kandidaten zu bitten, Personen zu benennen, die sie vertreten.

Für eine Führungsposition kann eine durchdachte Auswahl an Referenzen Folgendes umfassen:

• eine Person, an die der Kandidat berichtet hat, um Mandat, Autonomie, Zuverlässigkeit und die Fähigkeit zu prüfen, die Geschäftsleitung auf dem Laufenden zu halten;
• einen Peer oder internen Stakeholder, um zu verstehen, wie er mit konkurrierenden Prioritäten, Konflikten und bereichsübergreifenden Entscheidungen umging;
• einen ehemaligen direkten Mitarbeiter, um Delegation, Feedback, Personalentwicklung und Performance Management zu vertiefen;
• einen externen Ansprechpartner, wenn die Rolle viel Kontakt zu Kunden, Lieferanten, Investoren oder Partnern mit sich bringt.

Die Zusammensetzung hängt natürlich von der Position ab. Bei einem CFO kann es sinnvoll sein, mit einem ehemaligen CEO zu sprechen, mit einem Operations-Verantwortlichen, mit dem er Budgets und Forecasts erstellt hat, und mit jemandem aus dem Finance-Team. Bei einem Vertriebsleiter können neben der Unternehmensleitung ein Kollege aus Marketing oder Sales Operations und ein ehemaliger Area Manager aufschlussreicher sein. Bei einem Werksleiter sagt die Sicht aus Qualität oder Supply Chain oft mehr als eine hierarchisch sehr hohe Referenz, die weit weg vom Werk war.

Die Bitte an den Kandidaten kann sehr konkret sein: „Für diese Position würden wir gern mit einer Person sprechen, an die Sie berichtet haben, mit einem Kollegen, mit dem Sie bereichsübergreifende Entscheidungen getroffen haben, und mit jemandem aus Ihrem Team.“

So bestimmt nicht der Kandidat allein, aus welchen Blickwinkeln geprüft wird. Er behält aber die Kontrolle über die Kontakte und vermeidet überraschende Anrufe, die ihm schaden oder seine Jobsuche öffentlich machen könnten.

4. Fragen, die zu Fakten führen

„Würden Sie ihn wieder einstellen?“ ist wohl die typischste Frage im Referenzcheck. Und eine der Fragen, die am leichtesten ein höfliches Ja hervorbringen.

Um nützliche Informationen über eine Führungskraft zu bekommen, braucht es Fragen nach konkreten Situationen, Verantwortlichkeiten und Konsequenzen. Hier einige Beispiele.

„Wenn [Name] erzählt, dass er dieses Projekt geleitet hat: Welcher Teil lag wirklich in seiner Verantwortung? Welche Entscheidungen hat er persönlich getroffen?“

Warum das funktioniert: In Führungsrollen sind Ergebnisse fast immer Teamleistungen. Die Frage hilft zu unterscheiden, wer eine Initiative entwickelt, wer sie genehmigt, wer die Ressourcen beschafft und wer sie operativ umgesetzt hat.

Es geht nicht darum, Verdienste kleinzureden. Es geht darum, sie richtig zuzuordnen. Der Sponsor zu sein, der ein Projekt ins Rollen gebracht hat, kann sehr wertvoll sein. Es ist aber eine andere Kompetenz, als es bis ins Detail konzipiert und gesteuert zu haben.

„Können Sie mir von einem Fall erzählen, in dem er jemanden aus dem Team weiterentwickelt hat, und von einem, in dem sein Ansatz nicht funktioniert hat?“

Warum das funktioniert: Wer pauschal fragt, ob eine Führungskraft „Menschen entwickeln kann“, bekommt fast immer eine vage positive Antwort. Zwei gegensätzliche Fälle machen die Methode sichtbar: wie sie Verantwortung überträgt, welches Feedback sie gibt, wie stark sie eingreift und wie sie reagiert, wenn sich jemand nicht wie erwartet entwickelt.

Namen oder persönliche Informationen über Mitarbeitende sind dafür nicht nötig. Uns interessiert, was die Führungskraft getan und was sie daraus gelernt hat.

„Welche unpopuläre Entscheidung musste er treffen? Wie hat er sie dem Team und den anderen Stakeholdern vermittelt?“

Warum das funktioniert: Inklusiv und kooperativ zu wirken, ist relativ einfach, solange alle einer Meinung sind. Eine Reorganisation, das Aus für ein Projekt oder eine Budgetumschichtung zeigen dagegen, wie jemand führt, wenn Interessen und Erwartungen kollidieren.

Die Antwort kann auch zeigen, wie viel Autonomie tatsächlich vorhanden war: Hat er die Entscheidung getroffen, sie nur kommuniziert oder dazu beigetragen, sie zu verändern?

„In welchem Kontext würden Sie ihn morgen wieder ins Boot holen? Und für welche Art von Rolle würden Sie ihn nicht wählen?“

Warum das funktioniert: Sie ersetzt das höfliche Ja durch eine Einschätzung im Kontext.

Ein Referenzgeber würde eine Führungskraft vielleicht für einen Turnaround zurückholen, nicht aber, um von Grund auf eine sehr partizipative Organisation aufzubauen. Oder er hält sie in einer Struktur mit klaren Zielen und Zuständigkeiten für hervorragend, in einer Matrixorganisation, in der Entscheidungen ständig neu verhandelt werden, aber für weniger wirksam.

Diese Nuancen sind viel nützlicher als eine Einteilung in „gute“ und „schlechte“ Führungskräfte.

5. Wie man die Antworten liest

Beim Referenzcheck zählt man nicht positive und negative Adjektive. Es kommt darauf an, die Qualität der Informationen zu beobachten, und auch das Nonverbale.

Eine Antwort ist belastbarer, wenn sie konkrete Situationen enthält, von jemandem stammt, der nah genug an den Fakten war, und zum Kontext passt, den der Kandidat beschrieben hat. Auch die Zuordnung zählt: „Er hat das Projekt vor den Investitionsausschuss gebracht“ ist etwas anderes als „Er hat den neuen Prozess entworfen“. Beides kann entscheidend sein, steht aber für unterschiedliche Kompetenzen.

Es lohnt sich, auch darauf zu achten, was der Referenzgeber nicht beschreiben kann. Das ist nicht immer ein schlechtes Zeichen: Vielleicht hatte diese Person schlicht keinen Einblick ins Team, in die Zahlen oder in die täglichen Entscheidungen. Deshalb reicht eine einzelne Referenz selten aus.

Ein zusammengesetzter Fall: Das Ergebnis stimmte, die Rolle war eine andere

Nehmen wir einen Fall, der auf typischen Mustern beruht, ohne Bezug zu realen Personen oder Unternehmen.

Ein Kandidat für die Position des Operations-Leiters berichtet, er habe die Lieferzeiten um rund 20 % verkürzt und das Team während einer Reorganisation stabilisiert. Der ehemalige CEO beschreibt ihn als „strategisch, zuverlässig und in schwierigen Phasen sehr wirksam“.

Die Aussage ist positiv, aber noch allgemein.

Ein ehemaliger Kollege aus der Supply Chain stellt klar, dass der neue Prozess vor allem von einer Managerin aus seinem Team entwickelt worden war. Der Kandidat hatte jedoch die Investitionen durchgesetzt, einen Konflikt zwischen Abteilungen gelöst und das Projekt geschützt, als die ersten Ergebnisse auf sich warten ließen.

Ein ehemaliger Mitarbeiter bestätigt, dass er in Krisen einen klaren Kopf behielt, ergänzt aber, dass er eher spät delegierte und sein Feedback mehr auf Probleme als auf Fortschritte richtete.

Die Referenzen widerlegen das genannte Ergebnis nicht. Sie zeigen, welcher Art es war: Der Kandidat war nicht der Hauptarchitekt der Lösung, sondern der Sponsor und Entscheider, der ihre Umsetzung möglich gemacht hatte.

Für ein Unternehmen, das jemanden sucht, der einen Turnaround führen und komplexe Entscheidungen voranbringen kann, ist das womöglich genau das richtige Profil. Geht es dagegen vor allem darum, eine sehr selbstständige zweite Führungsebene aufzubauen, wird die Delegation zu einem Punkt, den man genauer prüfen sollte.

Genau das ist die Aufgabe des Referenzchecks: aus einer Nuance kein Urteil zu machen, sondern zu verstehen, welche Facette für die konkrete Position relevant werden kann.

6. Referenzcheck bei Führungskräften: was sich ändert

Bei Fachkräften kann sich die Prüfung vor allem auf die Qualität der geleisteten Arbeit konzentrieren. Eine Führungskraft erzielt Ergebnisse über Entscheidungen, Menschen, Ressourcen und Beziehungen. Deshalb ist ihr Beitrag schwerer zu isolieren.

Unserer Meinung nach muss ein Referenzcheck bei Führungskräften mindestens vier Dimensionen rekonstruieren.

• Die erste ist der tatsächliche Umfang der Rolle: Budget, Teamgröße, Befugnisse, Entscheidungsverantwortung und das Verhältnis zur Unternehmensspitze. Hinter demselben Jobtitel kann sich sehr unterschiedlich viel Autonomie verbergen.
• Die zweite ist Führung in alle Richtungen. Eine Führungskraft kann gegenüber dem Vorstand sehr überzeugend und im eigenen Team weniger präsent sein; kooperativ mit Peers, aber wenig geschickt im Umgang mit einem Mitarbeiter in Schwierigkeiten. Wer Personen an verschiedenen Stellen der Organisation befragt, erkennt diese Unterschiede.
• Die dritte ist das Gewicht des Kontexts. Wer in einem direkt vom Gründer geführten Unternehmen erfolgreich war, ist es nicht automatisch auch in einem Konzern mit Matrixstruktur. Eine Wachstumsphase zu gestalten, erfordert andere Kompetenzen, als Kosten zu senken oder zwei Organisationen zusammenzuführen.
• Die vierte ist das Verhältnis zwischen Stärken und künftigem Mandat. Das Fazit sollte nicht „ausgezeichnete Führung“ oder „unzureichende Delegation“ lauten, sondern präziser: stark unter Druck, wirksam bei klaren Zielen, beim Aufbau selbstständiger Teams noch zu prüfen.

Wer in unserem Beruf arbeitet, weiß es: Die Führungskraft, die zu jedem Unternehmen passt, gibt es nicht. Es gibt nur eine größere oder kleinere Passung zwischen ihrem Führungsstil und dem, was die Position tatsächlich von ihr verlangen wird.

7. Referenzcheck und Background-Check: die Unterschiede

Referenzcheck und Background-Check werden manchmal synonym verwendet, prüfen aber unterschiedliche Dinge. Der erste rekonstruiert Verhalten und Erfahrungen über Personen. Der zweite prüft dokumentierte oder objektiv nachprüfbare Informationen.

Daten zu strafrechtlichen Verurteilungen und Straftaten erfordern besondere Vorsicht.

8. Wann Sie den Referenzcheck einem Headhunter übertragen sollten

Je größer die Tragweite der Rolle, desto weniger darf der Referenzcheck ein Verwaltungsanruf am Ende des Auswahlverfahrens sein.

Einen Headhunter damit zu beauftragen, ist besonders sinnvoll, wenn die Führungskraft große Verantwortung für Menschen, Budgets oder Transformationsprozesse tragen wird; wenn sie aus einem ganz anderen Umfeld kommt als dem, in das sie wechselt; oder wenn mehrere Perspektiven eingeholt werden müssen, ohne die Vertraulichkeit der Kandidatur zu gefährden.

Der Headhunter hat den Kandidaten durch den gesamten Prozess begleitet. Er kennt die angegebenen Ergebnisse, die Punkte, die unklar geblieben sind, und die spezifischen Risiken der Position. Er kann die Fragen also genau darauf ausrichten, die verschiedenen Aussagen abgleichen und eine Tatsache leichter von einem Eindruck oder einem über Jahre aufgebauten Ruf unterscheiden.

Es geht nicht darum, den versteckten Makel zu finden, an dem die Einstellung scheitert. Es geht darum, die Entscheidung mit dem Wissen zu treffen, in welchem Kontext diese Führungskraft bereits erfolgreich war, was sie wirklich geleistet hat und worauf das Unternehmen nach ihrem Einstieg besonders achten muss.