Warum wird niemand aus HR zum CEO? (und stimmt das überhaupt)

„Ein HR-Manager kann niemals CEO werden.“ Stimmt das denn überhaupt?

Vom Bereich der Human Resources (HR) bis an die Spitze der Unternehmensführung zu gelangen, ist sicherlich kein einfacher Weg.
Und tatsächlich ist es selten, dass ein:e HR-Manager:in zum CEO aufsteigt.
Aber warum eigentlich?

Wie wir sehen werden, kann ein:e HR-CEO (so unsere Bezeichnung) dem Unternehmen einen erheblichen Mehrwert bieten. Wir werden uns damit befassen, welche Herausforderungen HR-Manager:innen meistern müssen, um CEO zu werden, und gleichzeitig untersuchen, welchen zusätzlichen Wert ihre Rolle für das Unternehmen hat.

1. HR: Ein:e "CEO-Leader:in"

Lassen Sie uns mit einer positiven Nachricht beginnen: Es gibt in Unternehmen von bedeutender Größe bereits HR-Profis in CEO-Positionen. Hierzu gehören beispielsweise Mary Barra, CEO von General Motors; Lisa M. Weber, CEO von Metlife; Nigel Travis von der Dunkin' Brands Group; Anne Mulchay, CEO von Xerox; und Bernard Fontana, CEO von Areva.
Es ist heute also zwar weiterhin ungewöhnlich, aber keineswegs unmöglich, ein:e "HR-CEO" zu sein.
Eine von der Harvard Business Review (HBR) durchgeführte Umfrage hat gezeigt, dass HR-Manager:innen oft einen sehr ähnlichen Führungsstil wie CEO haben. Die Forscher:innen haben die Managementansätze verschiedener Unternehmensbereiche analysiert, daraus Führungsstile abgeleitet und festgestellt, dass der Stil von HR-Manager:innen dem von CEOs sehr ähnlich ist.
Diese überraschende Feststellung hat dazu geführt, HR-Manager:innen nicht mehr als rein funktionale, administrative und unterstützende Figuren zu betrachten, sondern auch als potenzielle Führungskräfte.
Ein weiterer Faktor kommt hinzu: In einem Arbeitsmarkt wie dem heutigen, in dem es für Unternehmen essenziell ist, für Talente attraktiv zu sein und ihre Bedürfnisse zu erkennen, kann ein:e HR-CEO, der oder die genau weiß, was die Menschen motiviert und wie man die Bedürfnisse erfüllen kann, den entscheidenden Unterschied ausmachen.

Es gibt jedoch auch eine Einschränkung.
Selbst wenn die notwendigen Führungskompetenzen vorhanden sind, reicht das Wissen im Bereich Human Resources allein nicht aus. Auf dem Weg zu einer Führungsposition braucht man umfassende Kenntnissen über die verschiedenen Bereiche der Geschäftswelt.
HR-Manager:innen mit dem Ziel, CEO zu werden, müssen entsprechende Kompetenzen für diese Position in den Bereichen Finanzen und Technik erwerben und sich gleichzeitig von der Vorstellung lösen, dass die Leitung des Personalwesens nur eine unterstützende Funktion hat.
Eine anspruchsvolle Aufgabe, aber keineswegs unmöglich.

2. Herausforderungen für HR auf dem Weg zur CEO-Position

Lassen Sie uns genauer hinsehen. Warum kommt es so selten vor, dass HR-Manager:innen CEO eines Unternehmens werden? Welches sind die größten Herausforderungen, die sie auf dem Weg an die Spitze meistern müssen?

Auch heute noch werden HR-Manager:innen selten als geeignete Unternehmensführer:innen betrachtet, weil man ihr Profil in der Regel nicht mit der Vorstellung einer umfassenden strategischen Vision verbindet. Die Gründe dafür sind vielfältig und auf dem Weg zu Führungspositionen gibt es zahlreiche Herausforderungen:

Das allgemeine Bild von HR als lediglich unterstützende Kräfte und nicht als Führungsfiguren überwinden.
Bis heute folgen wir immer noch einer veralteten Vorstellung von HR-Manager:innen, die sich zwar um die Menschen kümmern, aber vom eigentlichen Business eher wenig Ahnung haben. Im Wesentlichen werden sie als operative Unterstützung der verschiedenen Unternehmensbereiche wahrgenommen, nicht als echte strategische Partner:innen. Aber die Dinge ändern sich: HR-Manager:innen sind heute nicht mehr nur für die "Lohntüte" zuständig, sondern sitzen in Entscheidungsrunden und beteiligen sich an der strategischen Innovation des Unternehmens. Sie bringen ihre Meinung mithilfe von Daten ein und schlagen auf deren Grundlage neue Ideen für das Employer Branding, das Wohlbefinden und die Entwicklung der Mitarbeiter:innen vor.
Umfassende unternehmerische Kompetenzen entwickeln. Dies ist eine der wichtigsten Hürden, die HR-Manager:innen überwinden müssen, um die alten Vorstellungen von ihrer Position zu widerlegen.
HR beherrscht zweifellos hervorragend alle Dynamiken, die mit der menschlichen Komponente im Unternehmen zu tun haben. HR erkennt die (aktuellen und zukünftigen) Fähigkeiten der Menschen, kennt ihre Ambitionen und Bedürfnisse und kümmert sich in Bezug auf Weiterbildung, Bürokratie und Gesetzgebung darum.
Dennoch fehlen HR-Manager:innen oft Fähigkeiten und Erfahrungen in anderen Bereichen wie Finanzen, Marketing, Vertrieb, Arbeitsablauf und IT. Ein:e CEO muss jedoch umfassende Kenntnisse in all diesen verschiedenen Bereichen des Unternehmens haben. Deshalb besteht die große Herausforderung für HR-Manager:innen, die diese Position anstreben, darin, in diesen Bereichen Wissen und Kompetenzen zu erwerben und zu entwickeln.
HR kann sich dabei zum Beispiel auf die Hilfe von Fachleuten für die verschiedenen Bereiche stützen, wobei es wichtig ist, eine starke und vertrauensvolle Beziehung zu ihnen aufzubauen. Zugleich ist jedoch klar, dass dies nicht bedeuten darf, unwissend zu bleiben. Ein grundsätzliches Verständnis für das Business in seiner Gesamtheit zu haben, bleibt weiterhin entscheidend.
Wissenslücken im Bereich Finanzen schließen. Die Vorstellung, HR-Manager:innen hätten wenig Ahnung von den finanziellen Fragen, mit denen CEOs täglich konfrontiert sind, entspricht, wie bereits gesagt, leider oft der Realität. Für die Führung eines Unternehmens und dessen Expansion auf nationalen und internationalen Märkten ist eine Finanz-Strategie jedoch unerlässlich. Ist das Wissen über diese äußerst dynamischen Prozesse zu gering, stellt das auf dem Weg vom HR-Management zur Unternehmensführung ein großes Hindernis dar. Das ist zweifellos einer der zentralen Bereiche, auf die man sich konzentrieren sollte – junge HR-Talente am besten schon bei ihrer Ausbildung.
Führungskompetenzen erweitern. In dieser Hinsicht verfügen HR-Manager:innen oft bereits über starke Fähigkeiten. In vielen Fällen sind sie jedoch allein im Unternehmen und wenn sie ein Team haben, handelt es sich in der Regel um eine kleine Gruppe von Leuten. Die Leitung eines mittelgroßen Unternehmens mit 150 Mitarbeiter:innen erfordert jedoch gut strukturierte und viele Bereiche umfassende Führungskompetenzen.

Kann HR also CEO werden? Ja, aber man muss dafür zunächst ein Bewusstsein schaffen.
Die größten Chancen bestehen sicherlich in kleinen Unternehmen, in denen der menschliche Faktor eine große Rolle spielt und ein wichtiger Aspekt der Unternehmensstruktur ist.
Je größer das Unternehmen ist und je wichtiger es wird, die zwischenmenschlichen Dynamiken zu verstehen, reicht das allerdings nicht mehr unbedingt aus: Dann ist es unerlässlich, über detaillierte Kenntnisse des gesamten Business sowie eine strategische Vision zu verfügen.

3. Welchen Mehrwert kann ein:e "HR-CEO" einem Unternehmen bieten?

An diesem Punkt darf man die durchaus berechtigte Frage stellen: Warum sollte ein:e HR-Manager:in CEO werden?

Zentral ist: Wir leben in einer Welt, in der Menschen im Mittelpunkt des Unternehmens stehen. Wie wir oft und gerne sagen, sollten Kandidat:innen als Kund:innen betrachtet werden, deren Bedürfnisse erkannt und erfüllt werden müssen, um im Bereich Talentgewinnung erfolgreich zu sein.
Dasselbe gilt für die bereits im Unternehmen tätigen Ressourcen. Auch sie müssen gesehen, geschult, belohnt und unterstützt werden, sodass sie sich in einer Umgebung finden, in der sie nicht nur komfortabel arbeiten, sondern auch ihr volles Potenzial ausschöpfen können. HR-Manager:innen kennen die Ressourcen am besten, wissen, wie man sie anzieht, hält, zufriedenstellt und somit produktiver macht.
Dies spiegelt sich zwangsläufig im Geschäftserfolg wider und zwar mit nicht geringen Auswirkungen.

Ein sehr wichtiger Punkt ist dabei die Weitsicht des HR-Managements und die Fähigkeit, die Auswirkungen strategischer Entscheidungen vorherzusehen, oft bevor die Daten dies tun.
Man kann Businessentscheidungen nicht nur auf der Ebene der Zahlen betrachten. Der erste sichtbare Effekt einer strategischen Entscheidung betrifft in der Regel die Menschen, nicht die Bilanz.
Oft sind es die HR-Manager:innen, die die von der Unternehmensleitung getroffenen Entscheidungen in konkrete Maßnahmen im Bereich Personal umsetzen müssen, etwa den Wechsel auf einer Position, einen nicht verlängerten Vertrag oder die Verschiebung einer Person von einem Team in ein anderes...
Häufig berücksichtigen Geschäftsstrategien aber nicht die manchmal enormen Auswirkungen auf die Mitarbeiter:innen. Wie reagieren sie auf die Veränderungen? Wie lange wird es dauern, bis sie sich daran gewöhnen? Wann werden die Ergebnisse (positiv oder negativ) der vorgenommenen Änderungen sichtbar?

Genau hier kommt der Mehrwert eines HR-CEO für das gesamte Unternehmen ins Spiel: ein ausgeprägtes Bewusstsein für die Auswirkungen von Veränderungen auf die Menschen und die sich daraus ergebende notwendige Langzeitperspektive.
Die Weitsicht des HR-Managements erkennt die Auswirkungen der Entscheidungen oft weit früher als die Zahlen sie zeigen.
HR-Manager:innen kennen die Menschen im Unternehmen und können vorhersagen, wie sie auf bestimmte Änderungen reagieren und in welchem Zeitrahmen.
Daher kann ein:e HR-Manager:in durchaus CEO werden, was zugleich eine großartige Chance für das Unternehmen darstellt.
Es stimmt, dass ein:e HR-Manager:in mit diesem Ziel das gesamte Unternehmen umfassend verstehen muss.
Es stimmt, dass dafür ein starker Fokus auf das Geschäft vorhanden und/oder entwickelt werden muss.
Es stimmt, dass man sich nicht nur auf die Menschen konzentrieren darf, sondern eine breite strategische Vision haben muss.
Die besten HR-Manager:innen sind oft Personen mit einem vielfältigen Hintergrund, einschließlich wirtschaftlicher und finanzieller Kenntnisse. Wenn wir jungen Menschen, die eine Karriere im HR-Bereich anstreben, einen Rat geben sollen, so ist es der, sich zuerst im Geschäftsbereich auszubilden.
Aber vor allem müssen sie Mut haben oder, besser gesagt, Ehrgeiz.
HR-Manager:innen müssen sich bewusst sein, dass ihre Position keinen geringeren Wert hat als andere. Dieses Bewusstsein führt dann zu Entschlossenheit und Beharrlichkeit, um das Ziel wirklich zu erreichen.
Heute sitzen HR-Manager:innen in Entscheidungsrunden und seit der Pandemie erfährt ihre Rolle zunehmend andere Anerkennung als zuvor. Es waren schließlich die HR-Manager:innen, die in Zeiten großer Herausforderungen das Homeoffice gemanagt, Lösungen für das mobile Arbeiten gefunden und nicht nur die Arbeitsweise der Mitarbeiter:innen, sondern auch deren Weiterbildung organisiert haben.
HR-Manager:innen müssen zuallererst selbst an ihren strategischen Wert glauben. Die psychologische Mauer muss durchbrochen und Selbstvertrauen gewonnen werden. Jetzt ist ihre Zeit, um angriffslustig und ehrgeizig zu sein und sich vollwertig am Wettbewerb zu beteiligen!