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Efecto Pigmalión: qué es y cómo implementarlo en la empresa

El efecto Pigmalión es camaleónico: solo tenemos que buscarlo en Google para entender hasta qué punto se ha hecho uso del mismo sin cesar. Desde escritores y cineastas hasta educadores y, obviamente, también por los empleados de RR. HH., a lo largo de los años la profecía autocumplida ha alimentado las teorías y los trabajos de innumerables personas.

En este artículo veremos hasta qué punto este fenómeno se ajusta con la vida empresarial y la importancia de tenerlo en cuenta para mejorar la productividad, en vez de limitarla.


  1. En primer lugar: ¿qué es el efecto Pigmalión?
  2. El efecto Pigmalión en el sector laboral
  3. ¿Qué ventajas tiene para la organización?
  4. Cómo implementar el efecto Pigmalión en la empresa
  5. Conclusión

1. En primer Lugar: ¿qué es el efecto Pigmalión?

El efecto Pigmalión, también llamado efecto Rosenthal (nombre dado por el académico que lo teorizó por primera vez), no es otra cosa que «la profecía autocumplida».

Se trata de un fenómeno psicológico según el cuál las expectativas de una persona en relación con otra pueden influenciar el rendimiento y el comportamiento.

Llegados a este punto ya podemos comenzar a darnos cuenta de su semejanza con el sector de los RR. HH.: como explicaremos en el siguiente apartado, si en la empresa se implementa un ambiente cargado de expectativas positivas para los propios recursos, según el efecto Pigmalión los recursos rendirán al máximo, cumpliendo dichas expectativas.

Pero echemos la vista atrás: ¿todo esto de dónde proviene?

Para entender su origen, es necesario desandar lo andado, repasar los viejos libros del instituto (solo repasar, lo prometemos) y leer el mito de Ovidio.

Nos encontramos en la antigua Grecia, Pigmalión es el rey de Chipre, y también un escultor experto. Realiza una estatua de mujer y se enamora tanto de ella que acude al templo de la diosa del amor, Afrodita, suplicándole donarle vida propia: la diosa, benévola, cumple su deseo.

Por tanto, el mito representa el concepto de una imagen ideal que, gracias a una gran convicción, se transforma en una imagen real.

Algunos siglos después, sobre 1960, un equipo de psicólogos americanos liderado por Robert Rosenthal y Lenore Jacobson llevó a cabo un experimento cuyo resultado tomó prestado el nombre de este mito.

Comenzando por las características de la llamada profecía autocumplida, los dos académicos llevaron a cabo un experimento de psicología social.

Suministraron un test de inteligencia a un grupo de niños y niñas de entre 6 y 10 años. De entre los sujetos, los dos psicólogos escogieron aleatoriamente los niños y niñas a los que dirían, mintiendo, que el test había demostrado que poseían un don intelectual especial, compartiendo esta información también con sus maestros.

Un año más tarde, a estos alumnos y alumnas se les propuesto otro test: los resultados, esta vez veraces, demostraron una mejora real de los sujetos, respaldando la hipótesis según la cual el prejuicio positivo de los maestros en relación con los alumnos condiciona su comportamiento y, por tanto, también el rendimiento de dichos alumnos.

En el ámbito de la educación, el efecto Pigmalión ha sido objeto de debate durante mucho tiempo. Se trata de un tema candente que con frecuencia atrae la atención tanto de los maestros como de la escuela. El objetivo es que la profecía autocumplida pueda funcionar solo de forma positiva pero no negativa. Si es cierto que la expectativa positiva es la antesala del éxito, la negativa puede ser la del fracaso (entonces hablaríamos del efecto Golem), generalmente sin ninguna razón realmente objetiva, sino prejuiciosa.

2. El efecto Pigmalión en el sector laboral

Cómo influye el efecto Rosenthal en el sector laboral es fácil de explicar.

Recurriendo a su definición, el efecto Pigmalión en el sector laboral es el tipo de comportamiento adoptado por la dirección que condiciona, de forma positiva o negativa, el rendimiento de los empleados y empleadas de la empresa y, en general, los resultados del negocio de toda la organización.

En un artículo estupendo del 2003, publicado en la Harvard Business Review, J. Sterling Livingston explicaba detalladamente cómo el efecto Pigmalión podía influenciar de forma positiva o negativa las actividades de management.

En síntesis, Sterling Livingston teorizaba que en aquellos casos en los que los mánager expresan unas grandes expectativas, la productividad se ve afectada de forma positiva. En cambio, cuando las expectativas son discretas, o nulas, sucede lo contrario.

Los mánager, o los encargados de guiar a los diferentes equipos para el desempeño de sus tareas profesionales, de forma inconsciente (aunque no siempre) adoptan una postura que refleja fielmente la idea y la percepción que esta misma persona tiene sobre quienes trabajan con él o con ella.

Por tanto, un profesional que cree en el potencial de sus colaboradores hará lo posible para que esto se haga realidad, en beneficio de la productividad de su grupo de trabajo y de toda la empresa. De lo contrario, quienes no confían en la capacidad de las personas que guían, se buscarán su propia ruina, influenciando de forma negativa tanto el rendimiento del empleado individual como de la totalidad del «equipo».

Algo que es importante destacar es que, sobre todo en situaciones en las que los talentos son personas jóvenes y aún poco familiarizadas con las dinámicas de la empresa, el efecto Rosenthal debería ser la base de su recorrido formativo en el sector laboral, o del contexto específico en el que se están adentrando.

Por tanto, la dirección debería funcionar como guía, partiendo del supuesto – aunque sea prejuicioso, que contemple las mejores intenciones posibles – de que las personas que dirigen son las adecuadas, y deberán «sacar lo mejor» de ellas para obtener un resultado que satisfaga cualquier tipo de expectativa.

3. ¿Qué ventajas tiene para la organización?

Para entender cuáles pueden ser las ventajas del efecto Pigmalión en la empresa, debemos sacar a relucir otro mecanismo, también conocido como efecto Hawthorne.

Explicado por primera vez en 1927, este fenómeno – teorizado por Elton Mayo y Fritz J. Roethlisberger – demuestra, a través del método científico, la relación existente entre elementos de tipo social y la productividad y los resultados.

Los experimentos que se llevaron a cabo en Hawthorne (de ahí proviene el nombre del efecto) en una de las fábricas de la Western Electric demuestran que cuando a los trabajadores se les daba la posibilidad de externalizar sus emociones en relación con su trabajo, con la certeza de que se les escucharía y se satisfarían sus necesidades, su productividad aumentaba. Dicha productividad no dependía solo y exclusivamente de las condiciones ambientales a las que estaban sometidos (espacio de trabajo, iluminación, etc.), sino principalmente de factores de índole psicológica más que sociológica.

Por tanto, Mayo descubrió que los trabajadores estaban motivados en primer lugar por necesidades sociales, atribuibles a la relación con sus superiores.

Dicho esto, no resulta difícil comprender que la motivación sea la base de la productividad: lo que hace exactamente el efecto Pigmalión es añadir un bloque a la pirámide de la comprensión del fenómeno, afirmando – según corroboran estudios científicos – que el comportamiento de los líderes influencia el rendimiento del individuo, aunque sea de forma inconsciente.

En concreto: 


  • lo que los mánager esperan de los miembros de su equipo y el modo en que se les trata determinan tanto su rendimiento como los avances en su carrera profesional;
  • el mánager «inspirado» es aquel capaz no solo crear grandes expectativas, sino también de lograr que su equipo satisfaga su potencial mostrando todo su potencial (o incluso superándolo);
  • por tanto, los mánager no serán líderes, sino auténticos coach cuya tarea es guiar a su equipo, creyendo en la potencialidad de su personal y guiándolo hacia la máxima expresión de sus capacidades; la productividad se verá afectada cuando los mánager no se muestren «eficaces» a la hora de desempeñar este rol de guía;
  • las personas, incluso en el ámbito laboral, se comportan según lo que se espera de ellas. Por tanto, grandes expectativas conducen a un desempeño productivo, y viceversa.

4. Cómo implementar el efecto Pigmalión en la empresa

Aunque pueda parecer fácil, activar un mecanismo eficaz de «profecías autocumplidas» – sobre todo en el lugar de trabajo donde los plazos, las responsabilidades y la jerarquía tienden a tomar el control de todo lo demás – no es un juego de niños.

Probablemente lo más efectivo sería recurrir a un plan de batalla, un recorrido estratégico que ayude a definir cuáles son las actividades y los trucos que es necesario implementar con el propósito de que el efecto Rosenthal (o Pigmalión) se convierta en una ventaja para la empresa y no en un obstáculo.

A continuación, enumeraremos y explicaremos 4 sugerencias para los responsables de RR. HH. con el propósito de que puedan diseñar su plan para lograr un «efecto Pigmalión» fructífero entre sus recursos:


  • Fomentar la instauración de una relación productiva entre el líder y su equipo

La relación entre el mánager y los miembros de su equipo, así como la relación entre todas las personas que trabajan juntas, se debe basar en la confianza, el respeto y la puesta en común recíproca.

Fomentar la instauración de esta relación en la empresa permite, de forma natural, crear un ambiente de trabajo acogedor en el que todos pueden sentirse libres y expresar sus propias opiniones, ser escuchados y, al mismo tiempo, compartir sus competencias e ideas a favor de la productividad compartida.

Para lograrlo es posible fomentar en la empresa, como explicamos anteriormente, la concepción de un mánager que no solo sea un líder, sino que se convierta en un auténtico coach: un guía que sepa escuchar a los empleados, que comprenda las capacidades reales y saber aprovecharlas al máximo. Proponer una formación específica para los líderes que siga esta dirección puede suponer la clave del éxito en este sentido.


  • Instaurar la cultura del feedback

Para forjar una relación de productividad recíproca es necesario tener en cuenta otro elemento: el feedback.

Los mánager con más predisposición para debatir con los empleados, proporcionándoles feedback continuativos y solicitándoselos también a estos últimos sobre su desempeño, son aquellos que tendrán más posibilidades de crear equipos motivados y productivos.

Por ello es importante que el responsable de RR. HH. fomente el desarrollo de una cultura del feedback sólida, brindando, de acuerdo con la dirección, situaciones institucionales frecuentes en las que tanto el mánager como el equipo puedan debatir de forma constructiva.

Las evaluaciones retrospectivas y los feedback constantes representan un elemento indispensable no solo para aumentar el potencial de los propios recursos, sino también para valorarlos del modo adecuado: el debate habitual demuestra interés y participación por parte del mánager en relación con el crecimiento (tanto personal como profesional) de los empleados y permite la participación activa de ambas partes – tanto del líder como de la persona encargada – en los procesos comerciales.

En resumidas cuentas, la cultura del feedback es un instrumento muy importante a la hora de desarrollar las competencias positivas de los empleados y para formar a profesionales excelentes mostrándoles nuestra confianza.


  • Fomentar el establecimiento de objetivos claros y accesibles

Otra fase fundamental es invitar a los mánager de la empresa a establecer objetivos personalizados, concretos y accesibles para cada miembro del equipo.

De hecho, como explicamos anteriormente, un líder con grandes expectativas dispondrá de un equipo capaz de poder satisfacerlas, pero esto solo se cumple bajo la condición de que los objetivos preestablecidos sean:


  • específicos: las personas deben entender exactamente cuál es la meta que se desea alcanzar. Con un objetivo poco claro y muy genérico ya se parte mal desde la línea de salida;
  • desafiantes: salir de la zona de confort no significa poner obstáculos, sino estimular las competencias y capacidades que permiten alcanzar resultados realmente significativos, capaces de acabar con la brecha existente entre expectativas y realidad;
  • ambiciosos, pero realistas: es necesario que el objetivo final se ajuste con las competencias de las que se dispone para poder alcanzarlo. De lo contrario, se creará un sentimiento de frustración que actuará como efecto Golem (es decir, el efecto Pigmalión negativo).
  • Brindar oportunidades de formación

Por último, aunque no menos importante: la formación.

Dar la posibilidad a los empleados y empleadas de mejorar y perfeccionar sus competencias es sinónimo de creer en su capacidad de crecimiento.

Saber que la empresa invierte en el crecimiento de sus empleados no es algo que se pueda dar por sentado, pero cuando realmente se lleva a cabo provoca un efecto que transmite confianza, valentía y motivación tanto en las fases operativas de la vida en la empresa como en las fases previas a la contratación: como ya hemos explicado en otras ocasiones, la formación funciona como un botón de activación para la talent attraction y retention creando una relación eficaz entre el líder y el equipo.

Una empresa con la capacidad de valorar a sus recursos a través de oportunidades de crecimiento eficaces, provenientes tanto de los planes de formación como de un liderazgo positivo y proactivo, es una empresa que resulta muy atractiva ante la mirada de los potenciales candidatos.

Invertir en los empleados es sinónimo de invertir en sí mismos.

5. Conclusión

Si la tarea del responsable de RR. HH. es descubrir el talento que se esconde tras los recursos durante la fase de precontratación de la empresa, también será su deber permitir que estas potencialidades puedan manifestarse en un contexto empresarial favorable, con un liderazgo positivo y proactivo que crea en sus empleados y empleadas.

¿Tarea difícil? Puede ser, pero apasionante y sobre todo de gran valor para la organización de la que se forma parte.

Cuidar de la empresa significa preocuparse de sus recursos. A su vez, preocuparse de sus recursos es sinónimo de encargarse de su crecimiento, comenzando por la formación de líderes positivos.

Todo aquel que desempeñe un rol de liderazgo debe tener en cuenta hasta qué punto su comportamiento puede reflejar el de los demás. Apostar por los demás, fortalecer su autoestima, alzando la bandera de las expectativas, pero sin correr el riesgo de proponer objetivos inalcanzables, es el motor de la productividad, la base de la motivación, la antecámara del éxito individual, del equipo y de toda la empresa.

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