Estrategias de recruitment en 2023

«L’estate sta finendo e un anno se ne va» (Se acaba el verano y un año termina), cantaba hace tiempo el dúo musical italiano Righeira. Nos guste o no, el final de un periodo de suspensión marca el inicio de una nueva era, incluso para los que, como nosotros, se ocupan de RR. HH. Y si el verdadero año nuevo comienza en septiembre, este es, sin duda, el momento ideal para hablar de las tendencias de reclutamiento que nos esperan en 2023.

¿Será un buen año para los RR. HH.? ¿O nos costará atraer y retener a los talentos que —¡ojalá!— encontraremos ahí fuera?

Veamos juntos, sin pretensión alguna de poseer la verdad absoluta, lo que, de forma plausible, podemos esperarnos.

1. El quiet quitting: ¿un obstáculo o una oportunidad?

En julio de este año, el tiktoker @zaidleppelin publicó un vídeo que recibió algo así como tres millones y medio de visitas. Nada extraordinario, al contrario. Se trató solo de un pretexto para sacar a la luz el quiet quitting, ese fenómeno por el que sí, se trabaja, pero sin dejarse llevar por el hustle (en español lo llamamos «afán excesivo») que muchas actividades profesionales y cierta actitud hacia el trabajo suelen conllevar.

Llegar, pues, hasta donde se quiere llegar; lo justo y sin correr el riesgo de quedar atrapado en engranajes tóxicos y complejos.

La Generación Z y los millennials están seguramente muy implicados en lo que, más que una tendencia, es un hecho: si durante décadas el éxito en el trabajo ayudaba a las personas a autodefinirse, autodeterminarse y, sobre todo, a identificarse ante los demás, ahora todo esto tiene cada vez menos importancia.

El quiet quitting (o «renuncia silenciosa») es una actitud que caracteriza a los trabajadores jóvenes (y no tan jóvenes) desde el momento de la búsqueda de empleo y por tanto, de reflejo, también los RR. HH. en la fase de reclutamiento.

En un artículo del Washington Post dedicado a este tema, se ponen las cartas sobre la mesa: el quiet quitting parece un fenómeno reciente solo porque se ha dado un nuevo nombre a un comportamiento «antiguo» (la llamada desvinculación de los trabajadores) y porque, lo que antes era la excepción, parece haberse convertido ahora en la regla.

Pensar en qué hacer para contratar mejor, de manera más rápida y eficaz, sin tener en cuenta este (nuevo) «elefante en la habitación», comportaría perder tiempo, energía y recursos.

Precisamente por ello, para fijar las nuevas estrategias de reclutamiento para el año que viene, es necesario entender primero cuáles son (han sido) los motivos que han impulsado recientemente a las personas de una empresa a dejar su puesto o, en términos no tan extremos, a pedir cambios en sus responsabilidades o modalidades de recruitment. En pocas palabras, se trata de identificar un benchmark (índice de referencia), es decir, la media de las condiciones que llevan a una persona de «estar» a «no querer estar (tanto)».

Las herramientas de las que disponemos, es decir, las entrevistas de fin de contrato y las confrontaciones continuas durante la permanencia de los trabajadores en la empresa, no tienen nada de ciencia ficción, sino que son fáciles de utilizar y eficaces para darnos una visión de lo que ocurre.

Así pues, a partir de los datos que hayamos recogido —y que probablemente tendrán como denominador común la necesidad de centrarse también (y sobre todo) en algo que vaya más allá del propio contexto laboral—, podremos establecer nuevas, y no anacrónicas, formas de búsqueda de personal e, inmediatamente después, diseñar una experiencia de onboarding que tenga en cuenta no solo las necesidades de la empresa, sino también las de las personas que —aquí y ahora— pueblan nuestras organizaciones.

HR Analytics y Recruiter Experience: la tecnología se convierte en una parte (activa) del proceso

En líneas anteriores hablábamos de fijar índices de referencia, lo que, en pocas palabras, significa saber analizar las reacciones y los datos para conocerlos y, por tanto, herramientas útiles que nos ayuden a mejorar, en este caso, las estrategias y los procesos de recruitment.

Aún a riesgo de ser repetitivos: la tecnología ya no es solo un medio, sino que se convierte en parte integrante del proceso. Los RR. HH. del presente (y del futuro próximo) la utilizan en su beneficio con dos objetivos principales:

conocer mejor a las personas y respaldar las nuevas estrategias comerciales: el trabajo en la actualidad es fluido, fragmentado y, en muchos aspectos, extremadamente complejo.

El conocimiento y la escucha de las personas en cada etapa de su vida en la empresa y en relación con cualquier matiz de pertenencia a la propia organización han perdido su componente físico. Estar al tanto de todo esto sin compartir un mismo lugar y un mismo «tiempo» exhorta a organizar del mejor modo posible todos los datos que los RR. HH. pueden recoger (desde las encuestas hasta las reacciones espontáneas, por ejemplo) y a analizarlos luego con sistemas capaces de devolver resultados que sirvan para entender mejor a las personas y, en consecuencia, comprender cómo optimizar las estrategias comerciales de la empresa;
automatizar la recruiter experience: ahora sí que los procesos de reclutamiento deben ser rápidos y eficaces. Perder tiempo ya no es una opción: la atención y la energía de los RR. HH. deben llevarse a dónde se necesita, lejos de las actividades que ahora pueden ser gestionadas fácilmente por programas y por la tecnología en general.

La automatización, pues, no quita poder a las personas, sino que, al contrario, les da más. Las tareas repetitivas se dejan en manos de la Inteligencia Artificial y el Aprendizaje Automático, permitiendo a los recruiters ocuparse totalmente de los aspectos estratégicos, estableciendo los procesos de selección según una cultura orientada a las personas.

Además, el uso virtuoso de los datos permite establecer estrategias data driven que van en la dirección de un recruiting marketing que promete evolucionar.

Dónde, cómo y cuándo se trabaja

Aparte de los aspectos económicos y los relacionados con las propias competencias, los candidatos están ahora más interesados en cuestiones solo en apariencia superficiales.

Dónde está previsto que se desempeñe la mayor parte de las tareas profesionales, con qué frecuencia y cómo se construye la relación con la empresa son los tres pilares en los que ha de basarse una buena estrategia contemporánea de reclutamiento.

Veamos ahora juntos qué significa esto concretamente:

Cuando hablamos de «dónde» no podemos no hacer referencia al trabajo híbrido, el verdadero protagonista de la realidad actual de los RR. HH. Las organizaciones que no sean capaces de garantizar políticas de flexibilidad en este sentido serán las que, 9 de cada 10 veces, no podrán acaparar posibles nuevos candidatos. Entre ellos, no lo olvidemos, también los que podrían trabajar en el ámbito de los RR. HH.: ahora que la tecnología (lo hemos visto un poco más arriba) es parte integrante de los recursos humanos, es posible ocuparse de las personas también a distancia, sin miedo a «perderse» nada.
Actuar políticas de engagement y de mejora de la experiencia de los empleados: si Great Resignation y quiet quitting están entre nosotros, significa que la aversión de las personas a su trabajo —o más bien a la forma en que se pide que se haga el trabajo— es una realidad.
Escuchar las motivaciones que provocan insatisfacción y malestar es, por tanto, la fase determinante de las iniciativas de engagement y experiencia de los empleados que, además, no tienen por qué ser las mismas para todos los empleados de la empresa.
Es más: centrarse en la personalización de la experiencia dentro de la organización es decisivo.

El «cómo» se trabaja en una empresa también depende de las oportunidades que la organización ofrece a sus empleados. Hablar de upskilling (mejora de las competencias) y reskilling (reciclaje de las competencias) ya en las fases de reclutamiento, ayuda a dar la idea de un lugar de trabajo que no mantiene inmóviles a sus empleados, sino que los valoriza.
Valorizar no significa simplemente «avanzar» en términos de carrera, sino permitir a las personas aumentar sus competencias (upskilling), gracias a itinerarios de formación orientados a las necesidades de los individuos (y, por supuesto, a las de la empresa), o «mezclar las cartas», dando a las personas la posibilidad de adquirir nuevas competencias (incluso completamente «laterales» a las originales) para seguir nuevos intereses (reskilling) y, al mismo tiempo, favorecer la movilidad interna y «ahorrar» en los costes de nuevas actividades de reclutamiento «externo», tendiendo a optimizar la selección interna continua.

Incluso en las estrategias de recruitment que solemos considerar tradicionales, se está abriendo paso cada vez más la política de la llamada gig economy.
Definida hasta hace poco (y con cierta condescendencia) como la «economía de los pequeños encargos», la gig economy se centra ahora en la creciente necesidad de cubrir necesidades temporales de las empresas —incluso de alto nivel— de la mejor manera posible, contratando a profesionales autónomos cuyas competencias pueden ser a menudo de un nivel más alto que las de los trabajadores «internos». Considerar el recruitment temporal de perfiles directivos y superespecializados ya no es una utopía, sino todo lo contrario.
Los equipos empresariales denominados «D&I» (verdaderos promotores de «diversidad e inclusión») son equipos exitosos. Lo afirma claramente también el informe de McKinsey con el inequívoco título de «Diversity Wins» (la diversidad gana).

Así pues, una estrategia de recruitment que tenga en cuenta (también) este aspecto permitirá que todos «ganen»: los candidatos (que podrán ser realmente valorados) y la empresa (que se beneficiará de equipos heterogéneamente armoniosos y ganará, por qué no, también en reputación).