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La autopercepción de los candidatos: ir más allá de las apariencias

En tan solo diez segundos ya nos hacemos una idea de cómo es una persona que acabamos de conocer: así lo demuestran los diferentes estudios.

El poder de las primeras impresiones es prometedor y tiene efectos cascada sobre todos los aspectos de nuestra vida, incluso en aquellos profesionales.

Aquí entra en juego la «autopercepción», es decir, la percepción que tenemos de nosotros mismos: cuando un candidato muestra una disociación entre su autopercepción y sus verdaderas capacidades, puede dar una imagen falsa de sí mismo, incluso sin ser consciente de ello.

Por tanto, es fundamental que tú, manager de RR. HH., pongas en práctica tu empatía para entender cuándo esto le está ocurriendo al candidato sentado frente a ti. ¿Cómo? A continuación, os explicamos la manera de hacerlo.


  1. La autopercepción y la definición de talento
  2. ¿Como atravesar la barrera de las apariencias? Palabras del Head Hunter
  3. Más allá de las apariencias: el poder especial del responsable de RR. HH

1. La autopercepción y la definición de talento

La percepción que tenemos de nosotros mismos, también conocida como «autoconciencia» o «autopercepción», es la imagen que tenemos de nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades, así como de la forma en que juzgamos nuestras características personales.

Pero, como ya hemos mencionado, normalmente esa autopercepción se desvía de las cualidades reales, mostrando al exterior una imagen inexacta de nosotros mismos. En el caso de los candidatos que se encuentran en la fase de selección, dejarse «engañar» por un comportamiento distorsionado puede ser muy perjudicial.

Aunque para los responsables de RR. HH. esté claro que durante las entrevistas no hay que evaluar solo las hard skill, sino también las soft skill, nunca está de más dar un paso extra: también es necesario tener en cuenta que el candidato podría estar totalmente convencido de que posee cualidades completamente diferentes respecto a las que en verdad posee.

Por ello, no nos podemos fiar solamente de lo que nos cuenta o demuestra el candidato o candidata de buenas a primeras en la primera entrevista.

Por este motivo, la tarea de los responsables de RR. HH. es de todo menos banal: deben ser capaces de ver más allá de las apariencias e interpretar correctamente las competencias reales de los candidatos. De este modo, podrán identificar las potencialidades reales.

Expliquemos todo esto más detalladamente.

1.1 Autopercepción masculina y femenina

En un estudio debatido en la Harvard Business Review, llevado a cabo por los estudiantes de un MBA con una edad media de 30 años y con seis años y medio de experiencia laboral aproximadamente, se ha investigado sobre la forma en que los hombres y las mujeres reaccionaban a los feedback sobre sus capacidades de liderazgo.

De hecho, el feedback es un instrumento que nos permite comparar las evaluaciones de los demás con nuestras autopercepciones, reajustándolas.

Lo que se descubrió fue que las mujeres ajustaban más rápidamente la percepción de sí mismas con los feedback de sus compañeros. Por el contrario, los hombres valoraban sus cualidades de liderazgo de forma muy positiva al principio, y mantenían dicha valoración tras haber recibido los feedback.

Básicamente, las mujeres se dejan influenciar por los demás en mayor medida, demostrando una mayor sensibilidad por el contexto social y una mayor capacidad de cuestionarse; por el contrario, los hombres tienden a sobrevalorarse a pesar de la opinión de los demás, preservando la confianza en sí mismos de forma eficaz.

Los resultados del estudio representan un conjunto de pros y contras para ambos perfiles:


  • las mujeres tienden a cuestionar sus competencias y, por ello, pueden desanimarse a la hora de aceptar nuevos desafíos. En cambio, son muy proclives al aprendizaje y al trabajo en equipo, además, suelen tener motivación para aprender y mejorar constantemente sus competencias, logrando resultados cada vez mejores. La capacidad de aprender les permite obtener resultados cada vez mejores a largo plazo;
  • por el contrario, los hombres, salvaguardando la confianza en sus capacidades, tienden a aceptar nuevos desafíos y a aprovechar nuevas oportunidades. Sin embargo, debido a que se cuestionan menos para preservar la seguridad en sí mismos, suelen obtener buenos resultados a corto plazo, aunque estos se estancan a largo plazo.

Dejando a un lado la cuestión del género en relación con este tema, en general podemos considerar que las personas más dispuestas a escuchar las opiniones de los demás pueden ser más inseguras, pero también tenderán a intentar mejorar constantemente y a trabajar en equipo.

Por el contrario, las personas con una gran autoestima se dejan influenciar menos por la opinión de los demás, y por ello se abren paso fácilmente y aceptan proyectos desafiantes creyendo en sus propias capacidades, aunque también suelen ser más individualistas y menos proclives al aprendizaje.

Entender estos mecanismos puede ser la clave fundamental cuando nos encontramos ante un candidato.

1.2 El talento

No nos podemos olvidar de otro tema fundamental cuando hablamos de autoconciencia: la percepción del propio talento.

A día de hoy, todos nosotros buscamos el talento, pero en realidad la palabra posee diferentes significados en función de cómo la interpretemos.

Normalmente, en el sector de los Recursos Humanos el talento se considera una capacidad, un «saber hacer». Sin embargo, como se explica en este artículo, no es exactamente así. Según la definición de la Real Academia Española, el talento es una aptitud, la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación. En resumidas cuentas, una predisposición natural. Lo que se sabe hacer es, por consiguiente, una consecuencia del propio talento, no el talento en sí mismo.

Así que, si eres un responsable de RR. HH., cuidado: cuando dices que estás buscando un «talento», entendiéndolo como una persona que sabe hacer cualquier cosa perfectamente, podrías encontrarte con un candidato que concibe la palabra «talento» como aparece en el diccionario, es decir, como una predisposición natural que aún hay que desarrollar y perfeccionar.

Esto también nos debe hacer preguntarnos: ¿la persona que estamos entrevistando posee un talento auténtico?

Aquellos que muestran pasión pueden confiar poco en sus propias capacidades, pero estar muy motivados para aprender.

Las personas con «talento» solo en el sentido de «saber hacer» pueden estar muy seguras de sus competencias y ser productivas a corto plazo, pero mostrar poco interés a la hora de aprender a largo plazo.

Hacerse estas preguntas y entender la respuesta será un indicador ideal para las decisiones futuras de un responsable de RR. HH. informado.

2. ¿Cómo atravesar la barrera de las apariencias? El testimonio de un Head Hunter.

Ahora que hemos repasado la teoría, pasemos a la práctica.

Hemos charlado con aquellos que ven candidatos a diario para preguntarles qué estrategias concretas ponen en práctica para atravesar la barrera de las apariencias y descubrir lo que se esconde tras una actitud determinada.

Pasemos el testigo a nuestra Head Hunter, Francesca Podda.

«Hallar casos de disociación entre la autoperfección del candidato y sus competencias reales está a la orden del día en nuestro trabajo. Romper la barrera de las apariencias y descubrir lo que hay más allá es uno de los grandes desafíos y uno de los grandes valores añadidos de aquellos que trabajan en los Recursos Humanos.

¿Cómo evaluar de forma objetiva a los candidatos que se infravaloran y a aquellos que, por el contrario, se sobreestiman?

Hay dos estrategias que se pueden poner en práctica en dos fases diferentes del proceso de selección.

En primer lugar, la fase preliminar denominada «entrevista de presentación» previa a la entrevista con la empresa y con el Line Manager.

Durante esta fase nos solemos encontrar con candidatos tímidos e inseguros, que creen que no están a la altura y que no tienen una percepción objetiva de sus propias competencias. Lo que deberíamos hacer en estos casos es recordar los números a la persona en cuestión: referirnos a los datos objetivos que puedan representar un índice concreto de su rendimiento. A través de este análisis, con frecuencia descubrimos que el candidato había superado sus objetivos, y que la percepción de su propio valor era completamente errónea en comparación con los resultados reales.

Esto último también se puede aplicar a los candidatos que se sobreestiman en relación con sus capacidades reales, autodefiniéndose como grandes profesionales. En este caso, también será necesario actuar de forma que el candidato permanezca con los pies en la tierra, que conozca los datos reales, «en tal año, en relación con el objetivo que se te planteó, ¿cuáles han sido los resultados reales logrados?». Si el candidato realmente es competente o confía excesivamente en sus capacidades, serán los números los que lo demuestren. A continuación, pasamos a la fase post, aquella en la que se pasa a una etapa más avanzada del proceso de selección.

Llegados a este punto, informar a las personas sobre el contexto el que tendrán que trabajar y presentarles al equipo de trabajo del que formarán parte puede ser muy revelador.

Pongamos como ejemplo el caso de un desarrollador que proviene de un pequeño equipo de una empresa mediana-grande que tiene que pasar al equipo TI de una realidad más bien estructurada. Está claro que, si en el equipo precedente consideraba que disponía de unas competencias técnicas sobresalientes, al verse frente al nuevo equipo sus impresiones se reajustan.

Lo mismo sucede con la reunión entre el candidato y el Line Manager: una vez que han charlado sobre las exigencias de la línea, el candidato que en un principio se sobreestimaba, podría poner los pies sobre la tierra y adecuarse a la realidad. Por el contrario, la persona que se infravalora podría darse cuenta de que posee todas las características necesarias para lograr los resultados esperados en la nueva empresa a la que se postula.

Se trata de dos fases muy importantes: permitir que el candidato o candidata conozca la realidad, comentando datos reales, en primer lugar y, a continuación, presentándole a su futuro equipo y a sus próximos responsables, es uno de los métodos más eficaces para reajustar de forma objetiva su autopercepción. Además, es un instrumento para que nosotros, los Headhunter y los responsables de RR. HH., tomemos decisiones conscientes, basadas en evidencias reales.

Ver más allá de la actitud de un candidato es lo que realmente marca la diferencia en el permanent placement de un perfil.»

3. Más allá de las apariencias: el poder exclusivo del responsable de RR. HH.

Para concluir este análisis, podemos afirmar que tu poder, manager de RR. HH., es completamente único en la empresa. A continuación, te mostraremos el por qué.

Un sondeo llevado a cabo por Leadership IQ con 1.400 responsables de RR. HH. reveló que el comportamiento de un candidato durante una entrevista es un factor predictivo fundamental sobre su futuro rendimiento en la empresa y que, al contrario de lo que se piensa, la falta de competencias técnicas no es la razón principal de contrataciones insatisfactorias. El 89 % de los problemas relacionados con el rendimiento de nuevos recursos deriva de un comportamiento erróneo y que no se ajusta con los valores de la empresa, no por un déficit de competencias.

De los resultados obtenidos de dicho sondeo, se han identificado cinco motivos principales que suelen ser la causa del fracaso de las nuevas contrataciones; a continuación, los enumeramos de mayor a menor importancia:


  1. la incapacidad de aceptar e implementar los feedback recibidos por los superiores, compañeros, clientes, etc.;
  2. la inexistencia de inteligencia emocional, es decir, de comprender y gestionar las propias emociones, evaluando minuciosamente también la de los demás;
  3. la ausencia de motivación personal a la hora de mejorar el propio potencial y de desear llegar a ser los mejores en su trabajo;
  4. una actitud negativa a la hora de gestionar situaciones laborales y la relación con los compañeros y compañeras;
  5. la carencia de las capacidades técnicas que exige el trabajo.

Como se puede observar, las competencias técnicas se ubican al final de la lista, superadas ampliamente por un gran número de habilidades aptitudinales.

El motivo es muy simple: la evaluación de la autopercepción de los candidatos se suele descuidar durante el proceso de selección y conlleva que la empresa contrate recursos que, aparentemente parecen perfectos, pero luego resulta que son todo lo contrario.

Siguiendo con el sondeo de Leadership IQ, el 82 % de los responsables ha declarado que, echando la vista atrás, habrían podido identificar que el candidato no cumplía con las exigencias de la empresa gracias a algunas señales de advertencia durante la entrevista. Entonces, ¿por qué estas señales se han pasado por alto? Porque se centraban demasiado en la evaluación de las competencias técnicas, afirman.

Cuando esto sucede, es una verdadera lástima. De hecho, para evaluar las competencias más técnicas, es posible recurrir a técnicos externos con resultados óptimos, pero interpretar correctamente la actitud de los candidatos es una tarea de la que el departamento de RR. HH. es invencible.

En resumen, el mensaje que nos gustaría hacerte llegar es el siguiente: tu capacidad empática como responsable de RR. HH. es esencial para atravesar la coraza del candidato y adivinar si podría trabajar de forma fructífera (para ambas partes) y formar parte de tu cultura empresarial. Ir más allá de la evaluación tradicional de las hard y soft skill y centrarte en la evaluación actitudinal puede cambiar el paradigma de tu rol como responsable de RR. HH. y permitir que te conviertas en una figura realmente importante e indispensable en la empresa.

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