Manager: ¿Cómo retenerlos en la empresa?

Manager: ¿Cómo retenerlos en la empresa?

Manager: tenerlos en la empresa sin valorizarlos lo suficiente es como tener un coche de carreras y conducirlo a 50 km/h. Y ya sabemos que los coches de carreras no están hechos para ir despacio. Por este motivo, a día de hoy es imprescindible para el departamento de RR. HH. entender cómo valorizar la profesionalidad de sus manager con el fin de retenerlos y evitar que se vayan a otras empresas en las que se sientan más reconocidos.

Cuando hablamos de Talen Attraction y Retention, la mayor parte de las veces nos referimos a la atracción y fidelización de figuras júnior, a su primera experiencia laboral o con un recorrido profesional a sus espaldas más bien escaso.

Pero ahora, centrémonos en las figuras directivas: ¿cuáles son los motivos que hacen que los profesionales más sénior cambien de empresa en medio de su carrera? ¿Cómo invertir esta tendencia?

En este artículo hablaremos sobre este tema, contando también con la experiencia de una de nuestras Head Hunter sénior, Silvia Fiori.

1. ¿Qué guía las elecciones laborales de los manager?

Ya hemos hablado bastante sobre Employer Branding y también hemos visto la importancia de la Employee Experience para el departamento de RR. HH., teniendo en cuenta todas las fases vitales de la vida de los propios recursos.

Pero, mientras se habla cada vez con más frecuencia sobre cómo atraer a las nuevas generaciones de trabajadores dentro de las empresas, rara vez se tienen en cuenta a los profesionales que se encuentran en la mitad de su career journey. Para ser más claros, nos referimos a las figuras más sénior y con roles directivos. Aquellas que es indispensable retener ya que representan una guía experta para las nuevas generaciones de talentos. 

En este artículo, por “figuras directivas” nos referiremos fundamentalmente a la Generación X, aquella de trabajadores nacidos entre la década de los Sesenta y los Ochenta.

Por tanto, tú, Manager de RR. HH, ¿cómo puedes evitar que estos manager se vayan a otras empresas en caso de que no estén satisfechos con su puesto en la empresa en la que trabajan?

• Em primer lugar: para retener a los manager será necesario garantizarles una buena flexibilidad a la hora de gestionar los proyectos. Nos explicamos con más detalle. La primera característica que distingue estos perfiles es que cuentan con una larga carrera a sus espaldas, pero no son para nada personas bloqueadas en su rol, todo lo contrario, se adaptan con mucha facilidad. Se trata de profesionales que han vivido la evolución rápida del mundo del trabajo y son lo suficientemente jóvenes como para seguir el ritmo de dichos cambios de forma flexible. Por ello, son personas curiosas, continuamente en búsqueda de estímulos, con ganas de aprender nuevas habilidades y de gestionar proyectos que pongan a prueba sus competencias, como ya veremos con más detalle en la entrevista realizada a Silvia Fiori. 

• En segundo lugar, lo realmente importante para gratificar a los manager y evitar que dejen la empresa es lo siguiente: que se valore su experiencia. Mientras que, en general, en las empresas estructuradas de forma tradicional y vertical los manager poseen un rol relevante bien definido, en las nuevas empresas con una estructura horizontal la situación a veces es diferente.

De hecho, en los últimos años, y sobre todo en las empresas más recientes, es más común ver cómo los Millennial son los que ocupan puestos de más relevancia y gestionan a los trabajadores de la Generación X, ya que se desenvuelven con más facilidad el mundo digital y con las nuevas tecnologías. Sin embargo, esto puede generar conflictos en el lugar de trabajo si los manager de la Generación X sienten que pertenecen a una categoría inferior. Además, aunque los Millennial puedan ser más hábiles a la hora de guiar a los compañeros en el uso de sistemas digitales, esto no sustituye los años de experiencia que la Generación X ha adquirido en el sector a lo largo de los años.

Por este motivo, como decíamos anteriormente, atraer y retener figuras directivas con años de experiencia a sus espaldas es esencial para que los jóvenes talentos también puedan combinar con su habilidad “smart” con la orientación sabia de los perfiles más sénior, capaces de transmitir sus competencias de valor que, en general, permitirán que toda la empresa crezca. El saber pasa de generación en generación y es fundamental que los más experimentados tracen el camino para los manager del futuro.

• Este tercer punto tiene que ver con la necesidad de adoptar diferentes estrategias de attraction y retention en función de si nos dirigimos a perfiles júnior o a perfiles sénior. Nos podremos centrar mayormente en unos u otros en función de las prioridades de la empresa, o se podrán activar estrategias para ambos públicos, siendo conscientes en todo momento del impacto diferente que generará cada iniciativa en los diferentes perfiles.

Para poner un ejemplo concreto, si en un ambiente laboral dinámico y digitalizado, poner mesas de pimpón y organizar fiestas empresariales puede ser un foco de atracción para los jóvenes talentos, para las figuras más experimentadas y directivas, por el contrario, será mucho más atractiva la garantía de un gran equilibro entre su vida personal y laboral. La generación X normalmente tiene una familia, se encuentran en una fase de su carrera en la que la vida personal afecta fuertemente a aquella laboral y requiere espacio. Sin olvidar la pandemia que ha rediseñado los principios individuales de cada uno de nosotros, haciendo énfasis en la importancia del work life balance. Este último aspecto se ha convertido en un gran cebo de atracción para los perfiles directivos.

Flexibilidad horaria, smartworking y trabajo a distancia son puntos de gran interés para los manager: las empresas que actualmente no garantizan un trabajo flexible en este sentido, y un uso constructivo de los sistemas digitales, se arriesgan a alejar a los perfiles más sénior, no solo a aquellos júnior. La Generación X ha sido testigo del nacimiento de las nuevas tecnologías: ahora está lista para usar y mejorar notablemente su calidad de vida.

Sin embargo, estos son solo algunos ejemplos. Para poder poner en práctica iniciativas que satisfagan las diferentes necesidades de los propios recursos, será de gran utilidad realizar entrevistas a los potenciales candidatos, para entender sus necesidades durante las diferentes fases de su career jorney. Una vez recopiladas las respuestas, se diseñarán posibles soluciones, se pasarán test y se analizarán científicamente los resultados obtenidos. De este modo, tú, responsable de RR. HH., podrás, en primer lugar, basar tus estrategias de Talent Attraction y Retention en evidencias concretas y, en segundo lugar, serás capaz de mostrar a los dirigentes los datos objetivos sobre los que estás fundamentando tus proyectos para poder obtener, a cambio, confianza, autonomía y budget para su implementación.

2. Intervención de Silvia Fiori, Delivery Manager de Reverse

Vayamos a analizar algunos detalles concretos. Tras la información aportada hasta ahora, hemos querido hablar con una persona que está en contacto cada día con este tema, es decir, lo que guía en concreto las elecciones laborales de los manager de hoy en día.

Por tanto, damos la palabra a Silvia Fiori, Senior Head Hunter de Reverse que cuenta con una larga experiencia profesional en la búsqueda de perfiles directivos. 

“Los motivos que presionan a las figuras directivas a cambiar de empresa se pueden aplicar a manager y middle manager de cualquier sector en una franja de edad de va desde los 40/45 años en adelante, hasta llegar a los perfiles C-level.

Dado que el salario constituye un factor importante en todos los niveles profesionales, las causas que presionan a los manager a buscar otros puestos de trabajo son, según mi experiencia, principalmente tres:

• La necesidad de adquirir constantemente nuevas habilidades. Los manager no sienten que ya nos les queda nada por aprender, todo lo contrario. Para ellos, formarse y estar al día es una prioridad y una condición imprescindible. Es necesario que la empresa para la que trabajan ponga a su disposición cursos de formación y un recorrido de crecimiento estructurado que prevea el aprendizaje y la aplicación continua de nuevas competencias. Existe una constante que distingue a estas tres figuras: cambian si perciben que se han estancado. Aun tratándose de perfiles de alto nivel, están convencidos de que la fase de aprendizaje no concluye jamás, y este es su punto fuerte.

1. La necesidad de estímulos continuos y de gestionar proyectos desafiantes para que no se debilite su rol. Actualmente, la elección de las empresas generalmente recae en manager proactivos y propositivos, que se enfrenten de forma positiva a cualquier nuevo desafío que se encuentren en su camino. Pero si estos son los manager que queremos en nuestras organizaciones, tendremos que garantizarles estímulos constantes y proyectos que los incentiven. De lo contrario, los manager se sentirán devaluados de forma automática, debilitados, y por ello buscarán nuevas empresas en las que poder poner en práctica sus capacidades directivas.
2. La insatisfacción debida a promesas incumplidas por parte de la empresa. Esto sucede cuando, por ejemplo, se producen adquisiciones, cambios organizativos internos o en los puestos ejecutivos de la empresa. En estas situaciones, normalmente puede suceder que no se cumplan las promesas realizadas desde un principio: algunos proyectos importantes podrían no comenzar y los manager se verían alejados del rol para el que habían sido contratados, encontrándose en un puesto general de gestión que para ellos sería poco estimulante. Ya no encuentran su espacio y esto, obviamente, los obliga a irse de la empresa.

Expectativas y promesas no cumplidas son algunas de las brechas más comunes que nos comunican los manager que deciden cambiar de empresa.

Una gran veta transversal que involucra a todas las figuras directivas es la siguiente: el redescubrimiento de la importancia del equilibrio entre la vida profesional y personal.

El sentido de prioridad ha cambiado, y el peso que actualmente se otorga a la vida personal y familiar es cada vez mayor.

La reputación de cómo se trabaja dentro de la empresa adquiere un papel fundamental: ahora no es suficiente el prestigio o la fama de la marca. 

Actualmente se requiere concreción, expectativas de crecimiento laboral, formación, roles definidos y programas de bienestar que miren por la vida de las personas a 360 grados.

El gran nombre de la empresa para la que se trabaja ya no es tan importante frente a las condiciones profesionales más o menos favorables.

En definitiva, lo que contestaría a la pregunta “¿Cómo retener a los manager en la empresa?” es lo siguiente: creo que el equilibro es importante pero no suficiente. Estos perfiles deben sentirse gratificados, estimados y muy valorizados por parte de la empresa para la que trabajan.

Lo realmente importante son las promesas cumplidas, garantizarles proyectos desafiantes a cambio de salarios importantes, dar el valor que merece a su rol y garantizarles un work life balance que respete sus nuevas exigencias.

Si no se les proporciona el espacio que merecen, irán a buscarlo a otro lugar”.

3. Conclusión

Ahora que hemos llegado al final de esta pequeña excursión, podemos concluir que tener un coche de carreras en la empresa es indispensable, así como también lo es dejar que corran. Más allá de esta metáfora, los manager necesitan garantías sobre el valor de su rol, y más aún en un mundo tan cambiante como el actual. Y no hablamos de garantías sobre el “prestigio” de su posición: a lo que nos referimos es a una necesidad concreta de ponerse a prueba, de gestionar proyectos que estimulen su nivel de responsabilidad y de pasar el testigo a los líderes del futuro.

La tarea del responsable de RR. HH. será el de encontrar este equilibrio tan delicado: por un lado, retener a los manager logrando que no sientan que pertenecen a un nivel inferior, sino responsables de proyectos importantes para la organización; por otra parte, crear una fuerte sinergia entre los manager y las figuras más júnior, con el fin de que, a la hora de liderar proyectos encomendados a estos últimos, transmitan sus conocimientos a los nuevos y prometedores talentos.

La combinación entre experiencia de los perfiles más sénior y el enfoque digital e innovador de los perfiles más júnior no solo beneficiará a toda la empresa, también representará un gran punto de atracción para fomentar que ambas figuras se queden dentro de la organización: lo sabemos, donde hay intercambio de competencias, también subyace la posibilidad de crecimiento profesional y, por tanto, el deseo de permanecer en la empresa durante mucho tiempo.