OKR: cómo y por qué adoptarlos en la empresa

¿Qué son los OKR y por qué pueden marcan la diferencia de tu método de gestión del trabajo por objetivos?

En este periodo en el que todos nosotros, nos guste o no, estamos entendiendo las potencialidades del smart working, saber gestionar correctamente el trabajo por objetivos es incluso más estratégico.

De hecho, todo manager debe ser capaz de dirigir con facilidad el trabajo de su equipo de forma remota, y las empresas deben contar con la mejor estructura para agilizar este proceso.

En este artículo te presentamos las primeras ideas sobre cómo y por qué los OKR responden con acierto a este nuevo recorrido que acabamos de emprender, vivir y descubrir.

Si quieres obtener más información sobre este tema, rellena el formulario y recibirás un breve ciclo de cuatro correos electrónicos semanales en los que nuestro CEO Alessandro Raguseo te acompañará en el viaje de introducción a los OKR de la empresa, con sugerencias prácticas y consejos para que esta iniciativa tenga éxito.

Ahora, comencemos a descubrir los OKR.

1. ¿Qué son los OKR?

OKR (Objective and Key Results) es una metodología de management por objetivos que se basa en dos elementos muy diferentes entre sí: el primero es el objective, es decir, el macroobjetivo que se desea alcanzar, y el segundo son los key results, las acciones que se deben llevar a cabo para alcanzar el objetivo prestablecido.

El objective es el resultado que se desea alcanzar, un objetivo de gran alcance que da respuesta a la pregunta “Qué”.
Los key results indican cómo llegar a la meta y son de índole cuantitativa: pueden y deben ser mensurables, respondiendo a la pregunta “Cómo”.

En el último periodo, cada vez más empresas están adoptando la metodología OKR en sus procesos de evaluación. Esto sucede porque, en comparación con los métodos tradicionales en los que el modelo organizativo parece “aplastar” al trabajador individual, los OKR son capaces de estimular dejando a un lado la preocupación por los números, fomentando la colaboración entre personas y el equipo, además de permitir a la empresa alcanzar objetivos mucho más ambiciosos.

Descubramos con más detalle esta metodología, indagando sobre lo que la diferencia de los métodos más populares y analizando las ventajas y los inconvenientes a los que puede enfrentarse una empresa durante su implementación.

2. Diferencia entre OKR, KPI y MBO

En comparación con los KPI y los MBO, los OKR son más flexibles y permiten colaborar de forma más eficaz y transparente en la empresa.

Como ya hemos mencionado, los métodos tradicionales amenazan con aplastar al colaborador “sometido” a una evaluación de su rendimiento. Por ejemplo, un sales, a finales de año, estará dispuesto a todo con el objetivo de alcanzar las cifras que se establecieron el año anterior. Individualismo excesivo, ansiedad y poca elasticidad son algunos de los problemas que surgen con los métodos antiguos.

Pero, ¿cuáles son las diferencias con los OKR y cómo pueden superar los límites de los métodos de evaluación tradicionales?

Más que alcanzar un resultado, con la metodología OKR lo importante es cómo se logra.
El objetivo no es una imposición, sino una misión de la que el trabajador siente que forma parte activa, y es un resultado ambicioso que podría no alcanzarse al 100 %: si en las metodologías KPI y MBO no alcanzar los objetivos se considera como un fracaso, para los OKR no es así: alcanzar el propio objetivo al 70 % puede ser un buen resultado, ya que lo que se había establecido al principio puede que fuera demasiado ambicioso. Al mismo tiempo, alcanzar un objetivo al 100 % podría significar que el objetivo era demasiado fácil, o que el rendimiento ha sido extraordinario. Veremos detalladamente este aspecto en los próximos apartados.
Los OKR no se adaptan a un método de trabajo tradicional, sino a un método por objetivos: es necesario tener confianza en la autonomía de los propios colaboradores y, al mismo tiempo, fomentar la cooperación de los equipos para alcanzar el objetivo único empresarial.
En un mundo que cambia constantemente, establecer objetivos anuales ya ha quedado como algo obsoleto. El mercado evoluciona rápidamente, así como las empresas cuyo objetivo es ser cada vez más competitivas: en resumen, es inconcebible establecer objetivos “rígidos” a largo plazo. Los OKR, dado su carácter trimestral, permiten estar al día con las nuevas exigencias y los nuevos retos del mercado.

“Los KPI son como los indicadores luminosos del salpicadero de un coche: si están apagados, significa que todo va bien y que el coche está funcionando, pero no impiden que el vehículo se choque contra una pared. Con los OKR, especialmente con los key results, es posible – una vez que se ha detectado un obstáculo – dar un volantazo antes de la colisión”. Alessandro Raguseo, CEO de Reverse

El tema es complejo y varía notablemente entre diferentes empresas, pero aquí os dejamos las principales diferencias entre OKR, KPI y MBO:

OKR, KPI, MBO: similitudes y diferencias

OKR	KPI	MBO
Mensurable	V	V	V
De equipo y/o individual	V	V	V
Compartido con la empresa de forma transparente	V
Vinculado a un premio económico	V	V
Necesario alcanzarlo al 100 %	V	V
Propuesto en modalidad ascendente o *bottom up*	V
Duración normal	Trimestral	Variable	Anual

3. Las ventajas de los OKR

Las ventajas de los OKR están estrechamente relacionadas a las del trabajo por objetivos: en este sentido, su implementación en la empresa fracasa cuando aún no se ha roto el vínculo con los modelos de trabajo retrógrados, donde el director ejecutivo quiere ver a sus colaboradores sentados en su escritorio durante ocho horas al día.

La empresa no solo debe adquirir una cultura del objetivo, sino tener uno propio, muy claro y a largo plago: solo si todos los colaboradores tienen claro y han interiorizado cuál es el macroobjetivo de la empresa y hacia qué dirección se están dirigiendo juntos (algunos la llaman “misión”, otros “purpose”) se podrán incluir los OKR en los procesos empresariales.

Cuando la dirección es clara en cada trimestre a la hora de establecer las prioridades, es posible disfrutar de una serie de ventajas tanto para los colaboradores como para la empresa: veamos las principales.

Se presta más atención a los macroobjetivos: estableciendo cuáles son los objetivos individuales de cada colaborador o equipo, la dirección puede reflexionar sobre cuál es el macroobjetivo de la empresa. Se trata de algo totalmente banal ya que, en un mundo donde las cosas cambian rápidamente, el macroobjetivo puede quedar relegado a un segundo lugar: con los OKR, se vuelve a dirigir el foco de atención a la dirección adecuada.
Se incentiva la independencia de lo individual: los OKR son objetivos menos “rápidos” respecto a otros métodos de evaluación ya que permiten al colaborador individual (quizás dentro de su propio equipo) proponer key action necesarias para alcanzar el objetivo, este último también concordado y no impuesto. Por tanto, no se vive con la ansiedad de prestación, sino con el gusto de trabajar para un objetivo en el que se cree de verdad.
Se fomenta el trabajo en equipo: para implementar los OKR en la empresa es necesario ser transparentes y colaboradores. Todos los colaboradores deben tener acceso a los OKR, y esto conlleva una mayor claridad: cada uno sabe en qué está trabajando su compañero o compañera y el por qué de dicho trabajo. Todos están al tanto del esfuerzo de los demás y existe una participación total para alcanzar el macroobjetivo empresarial.
Se fomenta la valentía: dado que no hay premios económicos como sucede en los MBO, ningún colaborador está vinculado a una cifra. Habiéndolos construido desde sus cimientos, cada uno intenta alcanzar un objetivo siguiendo su propio método, y se siente involucrado en el desafío ambicioso que se le presenta.
Se aumenta la reactividad: ya lo hemos mencionado en diferentes ocasiones. El mundo del trabajo evoluciona continuamente. Los OKR, gracias a su flexibilidad y a su carácter trimestral, se adaptan perfectamente a los negocios que están en continuo cambio, y también a los desafíos y objetivos cada vez más nuevos que se presentan por delante.

Cómo funcionan los OKR y un ejemplo práctico

Los OKR de todo colaborador o de un equipo se acuerdan cada trimestre con el propietario del proyecto, que puede ser el CEO, el manager o el líder de quipo.

Una vez establecido el objetivo, se decide en conjunto qué key results adoptar para alcanzar dicho objetivo.

En el periodo sucesivo se realizan follow-up de adaptación, aunque las personas son prácticamente autónomas.

Poco antes de finalizar el periodo se llega a la fase de evaluación. En esta fase el centro de la atención se enfoca en si se ha alcanzado el objetivo, no los key results individuales (nada impide realizar un análisis adicional para evaluar cómo ha ido cada aspecto operativo).

Los OKR se evalúan en una escala de 1 a 10, o de 1 a 100.

No es necesario alcanzar los objetivos al cien por cien: si se obtiene 10 o 100 significa que el objetivo no era lo suficientemente ambicioso. Por otra parte, si la puntuación obtenida es demasiado baja, el objetivo era inadecuado respecto a las capacidades del colaborador. De acuerdo con John Doerr, que ha implementado los OKR en Google, la media ideal es la del 70 %: la cuestión no es lograr una puntuación perfecta, sino impulsar al equipo y a los empleados de la empresa hacia la mejora continua.

Pongamos un ejemplo práctico.

Un objetivo ambicioso, casi como una misión, para un manager de RR. HH. de una empresa media del sector Tech podría ser: aumentar el deseo de ingenieros informáticos de menos de 30 años hacia la empresa. No es imposible, pero es un desafío.

Los key results nos ayudan a responder a la pregunta “¿cómo logro alcanzar este objetivo?”, normalmente entre tres y cinco por cada objetivo, que “dividen” el objetivo de forma que nos podamos acercar lo máximo posible al resultado deseado. Por tanto, en este caso, la pregunta “¿cómo puedo aumentar el deseo de los ingenieros informáticos de menos de 30 años hacia la empresa?” se podría intentar responder con los siguientes key results:

inicio una colaboración con la universidad y organizo dos eventos;
planeo una serie de iniciativas cuyo objetivo es el de mejorar la employee experience (establezco qué iniciativas);
colaboro con el departamento de Marketing para grabar cinco vídeos con los feedback de mis colaboradores.

Probablemente el manager de RR. HH. no será capaz de organizar dos eventos, sino uno, y no conseguirá grabar cinco vídeos, sino tres. Por tanto, analizando la cuestión con un enfoque KPI, no se habría alcanzado el objetivo, mientras que con el enfoque OKR se puede considerar que se ha alcanzado en un 70 %, y estar satisfechos.

De hecho, nos hemos marcado un objetivo muy ambicioso y se han dado pasos muy grandes para alcanzarlo, adoptando actividades que también continuarán en el futuro y no concluirán al finalizar el periodo que se está evaluando. Por tanto, la empresa ha logrado abrirse a posibilidades mucho más interesantes, y el manager de RR. HH. ha trabajado para una misión desafiante, en vez de desempeñar simplemente una tarea.

5. ¿Cuáles son los mayores obstáculos a la hora de adoptar los OKR?

Como ya hemos visto, los OKR pueden mejorar los procesos empresariales de forma única, pero implementarlos en la empresa no es algo que se pueda hacer en un abrir y cerrar de ojos. Sobre todo si se proviene de una organización tradicional, no se puede esperar que la implementación de los OKR sea el primer paso para aportar innovación en la empresa, ya que esta metodología requiere un terreno fértil.

En resumen, antes de su adopción, es necesario tener en cuenta un conjunto de factores, en relación con los que toda empresa debe:

tener muy clara la visión empresarial, es decir, la principal ambición;
ser transparentes, compartir el rendimiento y los objetivos de todos sin sentir vergüenza;
fomentar la cultura del feedback, necesaria para la correcta implementación de los OKR;
disponer de parámetros fáciles de medir;
contar con un CEO comprometido con el proyecto: no es algo que se puede hacer si la iniciativa no nace, o no está muy respaldada, desde la base.

Un último aspecto muy importante: uno de los argumentos que genera mucha confusión sobre este tema tiene que ver con la relación entre los incentivos económicos y el logro de los objetivos: en los OKR no existe esta correlación.

Premiar a los mejores colaboradores en función de su rendimiento es inevitable e incluso natural, por ello se establecen objetivos factibles; pero si la empresa desea dar pasos importantes y apostar por el crecimiento de los colaboradores, proponiéndoles desafíos ambiciosos, entran en juego los OKR.

En definitiva, es necesario distinguir estos dos tipos de objetivos: uno sirve para premiar al colaborador que los alcanza, y el otro es funcional respecto al crecimiento personal y comunitario. Por tanto, es posible combinar MBO u otros métodos de motivación laboral a los OKR, pero sin vincular el logro de estos últimos con un premio económico.

6. Algunos consejos para introducirlos en la empresa

En reverse recurrimos a la metodología OKR obteniendo grandes resultados. Somos muy conscientes de que su adopción no es tan fácil e intuitiva como puede parecer: al principio nos podemos equivocar, podemos no establecer los objetivos adecuados o no ser capaces de evaluar los resultados de forma eficaz. Si hay algo que es de gran ayuda es leer sobre el tema, informarse con las empresas que ya han comenzado este recorrido y, sobre todo, dialogar con los colaboradores.

También hay otros puntos que nos han ayudado a introducir con éxito los OKR en nuestros procesos:

Definir el macroobjetivo de la empresa: ¿cuál es la misión de la empresa? Repetimos: el CEO debe tener muy clara la dirección hacia la que la empresa desea dirigirse, cuál es el objetivo no solo trimestral, sino a largo plazo.
Comenzar con tranquilidad: es imposible introducir “a tontas y a locas” los OKR en la empresa. Lo mejor es comenzar con pequeños equipos, observar cómo un grupo reducido de colaboradores reacciona ante un método tan diferente respecto al que estaban acostumbrados.
Poner a prueba cada paso: antes de implementar los OKR a toda la empresa, es necesario llevar a cabo diferentes evaluaciones para entender qué funciona y qué no.
Aceptar el fracaso: los OKR se centran más en cómo se intenta alcanzar un objetivo, y no en el objetivo en sí mismo. Es necesario aprender a aceptar que se pueden cometer errores y a valorar el proceso.
Definir las métricas correctas para evaluar el logro de cada objetivo: es necesario entender qué datos son necesarios para poder comparar el “antes” con las mejoras implementadas.

7. UN POCO DE HISTORIA SOBRE LOS OKR

En el año 1999, Andy Grove, el fundador de Intel, introdujo por primera vez la idea de los OKR: en su libro “High Output Management” explica que necesitaba vincular los key results a un objetivo ya que, solo a través del análisis de los mismos se puede entender si una empresa ha alcanzado o no su objetivo. Por tanto, por poner un ejemplo, un objetivo de un año se puede dividir en una lista de key results que se deberá alcanzar en doce meses o antes del fin del trimestre. Este enfoque era muy importante para Intel en aquel momento, ya que la empresa había crecido enormemente y requería convertir la planificación estratégica en objetivos y resultados intermedios factibles.

Esta idea la perfeccionó John Doerr, que en aquella época era vendedor de Intel bajo la guía de Grove, quien luego la trasladó a Google, empresa a la que accedió como miembro del Consejo. Fue en Mountain View donde los OKR cobraron vida como los conocemos actualmente, y hoy en día todas las empresas más vanguardistas del mundo los usan o los han usado: entre ellas, LinkedIn, Spotify y Zynga.

Larry Page, cofundador de Google, ha apoyado ciegamente esta metodología en su prólogo del libro de Doerr, “Measure what matters”, volumen que trata sobre el tema de los OKR, en el que afirma:

"OKRs have helped lead us to 10× growth, many times over. They’ve helped make our crazily bold mission of 'organizing the world’s information' perhaps even achievable. They’ve kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most”.