Verificación de referencias para puestos directivos

Las referencias que indica un candidato las ha elegido él, así que es normal que hablen bien de él. Pero para un puesto directivo no basta con saber que una persona es «buena, fiable y orientada a resultados»: hacen falta hechos sobre decisiones, equipo, responsabilidades y contexto. La verificación de referencias sirve para ir más allá de los testimonios de cortesía, no buscando a toda costa un comentario negativo, sino reconstruyendo lo que el manager hizo de verdad.

Si ya conoces bien el tema y solo buscas profundizar, ve directamente al apartado Las preguntas que llevan a los hechos.

Para todos los demás, empecemos por el principio.

Escribir es solo una parte del trabajo editorial. Antes están el briefing, el objetivo, el público, el enfoque, la investigación, las fuentes y la estructura; después llegan la revisión, las alternativas y las correcciones. Usamos la IA en muchas de estas fases, dentro de un proceso en el que la experiencia, el criterio editorial, el punto de vista y la redacción final siguen siendo humanos.

Índice

1. Verificación de referencias: qué es, cuándo se hace y a quién se contacta
2. Por qué las referencias que da el candidato a menudo dicen poco
3. A quién consultar además de los nombres de la lista
4. Las preguntas que llevan a los hechos
5. Cómo interpretar las respuestas
6. Verificación de referencias de un manager: qué cambia
7. Verificación de referencias y de antecedentes: las diferencias
8. Cuándo confiarla a un cazatalentos

1. Verificación de referencias: qué es, cuándo se hace y a quién se contacta

La verificación de referencias es una conversación estructurada con personas que han trabajado directamente con el candidato. Sirve para comprobar el alcance real de sus responsabilidades, los resultados que ha obtenido y su forma de trabajar. En el caso de un manager, implica también profundizar en cómo toma decisiones, gestiona al equipo, delega, afronta los conflictos y se mueve entre interlocutores distintos.

Suele hacerse cuando el candidato está entre los finalistas de un proceso de selección, antes de cerrar definitivamente la oferta. Hacerla demasiado pronto expone a la persona sin necesidad y compromete contactos que quizá no hagan falta.

Las fuentes más útiles pueden ser un antiguo jefe, un compañero del mismo nivel, una persona que reportaba al candidato o un interlocutor interno. A la empresa actual, en cambio, no se la debe contactar sin un acuerdo explícito.

Antes de empezar con las llamadas, hay que informar al candidato con claridad sobre el alcance de la verificación. Obtener su autorización es una garantía importante de transparencia, pero no sustituye las obligaciones del RGPD.

2. Por qué las referencias que da el candidato a menudo dicen poco

Una referencia elegida por el candidato no es necesariamente falsa, pero está claramente seleccionada.

La persona sabe qué relaciones profesionales funcionaron mejor, quién tiene buena opinión de ella y quién estará dispuesto a hablar. También puede preparar a quien dará la referencia, recordándole qué proyectos mencionar o qué aspectos de su perfil destacar.

En un puesto directivo el problema es aún más evidente, porque cada interlocutor solo ha visto una parte del trabajo.

El antiguo CEO de un director comercial puede hablar de su capacidad para alcanzar los objetivos y presentar una estrategia al consejo de administración. Pero difícilmente sabrá cuánto margen dejaba a los Area Managers o cómo gestionaba a quienes no llegaban a sus metas. Un cliente importante podrá describir su autoridad en una negociación, pero no cómo colaboraba con Marketing y Operaciones.

También está el riesgo del nombre de prestigio. Una referencia muy senior causa buena impresión, pero eso no significa que haya trabajado lo bastante cerca del candidato como para aportar ejemplos útiles. «Profesional excelente, muy estratégico» puede ser un juicio sincero y, al mismo tiempo, no aportar casi nada a la selección.

La pregunta que hay que hacerse no es: ¿hasta qué punto habla bien de él? Sino más bien: ¿desde qué posición está hablando, qué hechos aporta y qué parte del puesto sigue quedando sin cubrir?

3. A quién consultar además de los nombres de la lista

Ir más allá de la lista no significa llamar a escondidas a alguien encontrado en LinkedIn. Significa decidir antes qué puntos de vista se necesitan y pedir al candidato que identifique a personas que los representen.

Para un puesto directivo, un buen mapa de referencias puede incluir:

• una persona a la que el candidato reportaba, para verificar el mandato, la autonomía, la fiabilidad y la capacidad de mantener informada a la dirección;
• un compañero del mismo nivel o un interlocutor interno, para entender cómo gestionaba prioridades enfrentadas, conflictos y decisiones transversales;
• un antiguo colaborador directo, para profundizar en la delegación, el feedback, el desarrollo de las personas y la gestión del desempeño;
• un interlocutor externo, cuando el puesto implica mucha exposición ante clientes, proveedores, inversores o socios.

La composición cambia según el puesto, claro. Para un CFO puede ser útil hablar con un antiguo CEO, con un responsable de Operaciones con quien elaboraba presupuestos y previsiones y con alguien del equipo de Finanzas. Para un director comercial, además de la alta dirección, pueden resultar más reveladores un compañero de Marketing o de Sales Operations y un antiguo Area Manager. Para un director de planta, el punto de vista de Calidad o de Supply Chain puede contar más que una referencia muy alta en la jerarquía pero alejada de la fábrica.

La petición al candidato puede ser muy concreta: «Para este puesto nos gustaría hablar con una persona a la que reportabas, un compañero con quien tomabas decisiones transversales y alguien que haya trabajado en tu equipo».

Así no es el candidato quien decide por sí solo toda la perspectiva de la verificación. Pero mantiene el control sobre los contactos, y se evitan llamadas por sorpresa que podrían perjudicarle o dejar al descubierto que está buscando trabajo.

4. Las preguntas que llevan a los hechos

«¿Volvería a contratarlo?» es probablemente la pregunta más típica de la verificación de referencias. Y también una de las que con más facilidad producen un sí de cortesía.

Para obtener información útil sobre un manager hacen falta preguntas que pidan situaciones concretas, responsabilidades y consecuencias. Veamos algunas.

«Cuando [nombre] cuenta que lideró este proyecto, ¿qué parte estaba realmente bajo su responsabilidad? ¿Qué decisiones tomó personalmente?»

Por qué funciona: en los puestos directivos los resultados son casi siempre colectivos. Esta pregunta ayuda a distinguir quién ideó una iniciativa, quién la aprobó, quién consiguió los recursos y quién la llevó a la práctica.

No sirve para quitar méritos. Sirve para atribuirlos correctamente. Ser el sponsor que desbloqueó un proyecto puede ser muy valioso, pero es una competencia distinta de haberlo diseñado y gestionado al detalle.

«¿Me puede contar un caso en el que hizo crecer a alguien de su equipo y otro en el que su enfoque no funcionó?»

Por qué funciona: preguntar en general si un manager «sabe desarrollar a las personas» lleva casi siempre a una respuesta vagamente positiva. Dos casos opuestos hacen aflorar el método: cómo asigna responsabilidades, qué tipo de feedback da, cuánto interviene y cómo reacciona cuando una persona no crece como se esperaba.

No hacen falta nombres ni información personal sobre los colaboradores. Nos interesan las acciones del manager y lo que aprendió.

«¿Cuál fue una decisión impopular que tuvo que tomar? ¿Cómo la comunicó al equipo y a los demás interlocutores?»

Por qué funciona: es relativamente fácil parecer inclusivo y colaborativo cuando todos están de acuerdo. Una reorganización, el cierre de un proyecto o una reasignación de presupuesto muestran, en cambio, cómo ejerce el liderazgo un manager cuando los intereses y las expectativas chocan.

La respuesta también puede revelar cuánta autonomía tenía de verdad: ¿tomó la decisión, se limitó a comunicarla o contribuyó a cambiarla?

«¿En qué contexto volvería a llamarlo mañana? ¿Y para qué tipo de puesto no lo elegiría?»

Por qué funciona: sustituye el sí de cortesía por una valoración en contexto.

Una referencia podría volver a llamar a un manager para liderar un turnaround, pero no para construir desde cero una organización muy participativa. O podría considerarlo excelente en una estructura con objetivos y delegaciones claros, pero menos eficaz en una organización matricial en la que las decisiones se negocian constantemente.

Estos matices son mucho más útiles que una clasificación entre managers «buenos» y «malos».

5. Cómo interpretar las respuestas

En la verificación de referencias no se cuentan los adjetivos positivos y negativos: hay que saber observar la calidad de la información, y también el lenguaje no verbal.

Una respuesta es más sólida cuando contiene situaciones concretas, viene de alguien lo bastante cerca de los hechos y encaja con el contexto que ha descrito el candidato. También cuenta la atribución: «llevó el proyecto al comité de inversiones» no es lo mismo que «diseñó el nuevo proceso». Las dos pueden ser acciones decisivas, pero hablan de competencias distintas.

Conviene fijarse también en lo que la referencia no consigue describir. No siempre es una mala señal: puede indicar simplemente que esa persona no tenía visibilidad sobre el equipo, las cifras o las decisiones del día a día. Por eso una sola referencia rara vez basta.

Un caso compuesto: el resultado era real, el papel era otro

Tomemos un caso construido a partir de dinámicas habituales, sin referencias a personas ni empresas reales.

Un candidato a director de operaciones cuenta que redujo en torno a un 20 % los plazos de entrega y que estabilizó al equipo durante una reorganización. El antiguo CEO lo describe como «estratégico, fiable y muy eficaz en los momentos difíciles».

El testimonio es positivo, pero todavía genérico.

Un antiguo compañero de Supply Chain aclara que el nuevo proceso lo había diseñado sobre todo una manager de su equipo. El candidato, eso sí, había conseguido la inversión, resuelto un conflicto entre departamentos y protegido el proyecto cuando los primeros resultados tardaban en llegar.

Un antiguo colaborador confirma su lucidez en las emergencias, aunque añade que solía delegar tarde y centrar el feedback en los problemas más que en los avances.

Las referencias no desmienten el resultado declarado. Precisan su naturaleza: el candidato no había sido el principal diseñador de la solución, sino el sponsor y quien tomó las decisiones que permitieron llevarla a cabo.

Para una empresa que busca a alguien capaz de liderar un turnaround y desbloquear decisiones complejas, puede ser exactamente el perfil adecuado. Para un puesto cuya prioridad es construir una segunda línea muy autónoma, la delegación se convierte en un punto que hay que analizar a fondo.

Ese es el trabajo de la verificación de referencias: no convertir un matiz en una sentencia, sino entender qué faceta puede volverse relevante en el puesto concreto.

6. Verificación de referencias de un manager: qué cambia

En el caso de un especialista, la verificación puede centrarse sobre todo en la calidad del trabajo realizado. Un manager genera resultados a través de decisiones, personas, recursos y relaciones. Por eso su aportación es más difícil de aislar.

En nuestra opinión, una verificación de referencias para un puesto directivo debe reconstruir al menos cuatro dimensiones.

• La primera es el alcance real del puesto: presupuesto, tamaño del equipo, delegaciones, responsabilidades de decisión y relación con la dirección. Un mismo cargo puede corresponder a niveles de autonomía muy diferentes.
• La segunda es el liderazgo en todas las direcciones. Un manager puede ser muy eficaz ante el consejo de administración y estar menos presente con su equipo; colaborar bien con sus pares, pero tener dificultades para gestionar a un colaborador en apuros. Hablar con personas situadas en distintos puntos de la organización permite ver estas diferencias.
• La tercera es el peso del contexto. Haber funcionado bien en una empresa dirigida directamente por su fundador no garantiza el mismo resultado en una multinacional matricial. Gestionar una fase de crecimiento exige competencias distintas de las que hacen falta para reducir costes o integrar dos organizaciones.
• La cuarta es la relación entre los puntos fuertes y el mandato futuro. La conclusión no debería ser «liderazgo excelente» o «delegación insuficiente», sino algo más preciso: fuerte en situaciones de presión, eficaz con objetivos claros, por verificar en la construcción de equipos autónomos.

Como bien sabe quien se dedica a nuestro oficio, no existe el manager adecuado para cualquier empresa. Existe una mayor o menor compatibilidad entre su forma de liderar y lo que el puesto le pedirá de verdad.

7. Verificación de referencias y de antecedentes: las diferencias

La verificación de referencias y la de antecedentes (background check) se usan a veces como sinónimos, pero comprueban cosas distintas. La primera reconstruye comportamientos y experiencias a través de las personas. La segunda controla información documental u objetivamente comprobable.

Los datos relativos a condenas penales y delitos requieren especial cautela.

8. Cuándo confiarla a un cazatalentos

Cuanto mayor es el impacto del puesto, menos puede tratarse la verificación de referencias como una llamada administrativa al final del proceso de selección.

Confiarla a un cazatalentos es especialmente útil cuando el manager va a tener responsabilidades importantes sobre personas, presupuestos o transformaciones de la empresa; cuando viene de un contexto muy distinto de aquel en el que va a entrar; o cuando hay que recoger varias perspectivas sin comprometer la confidencialidad de la candidatura.

El cazatalentos ha acompañado al candidato durante todo el proceso. Conoce los resultados que ha declarado, los aspectos que han quedado poco claros y los riesgos específicos del puesto. Por eso puede construir las preguntas en torno a esos puntos, comparar los distintos testimonios y separar con más facilidad un hecho de una impresión o de una reputación construida con el tiempo.

El objetivo no es encontrar el defecto oculto que haga saltar la contratación. Es llegar a la decisión sabiendo en qué contexto ese manager ya ha funcionado, qué hizo de verdad y en qué aspecto tendrá que estar más atenta la empresa tras su incorporación.