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Stratégies pour recruter en 2023

« C’est déjà la fin des vacances », chantait Michel Delpech il y a quelques années. Que cela nous plaise ou non, la rentrée scolaire marque le coup d’envoi d’une nouvelle période, y compris pour ceux qui, comme nous, travaillent dans les ressources humaines. Et si la nouvelle année commence véritablement en septembre, c’est assurément le moment idéal pour parler des tendances de recrutement qui nous attendent en 2023.

La nouvelle année s’annonce-t-elle favorable pour les ressources humaines ? Ou bien sera-t-il difficile d’attirer et de retenir les talents que, espérons-le, nous allons découvrir ?

Comme d’habitude, sans prétendre détenir la vérité absolue, nous allons voir ensemble ce à quoi nous pouvons, en toute vraisemblance, nous attendre.


  1. La démission silencieuse : obstacle ou opportunité ?
  2. HR Analytics et Expérience recruteur : la technologie devient une composante (active) du processus
  3. Où, quand et comment travaille-t-on

1. La démission silencieuse : obstacle ou opportunité ?

Au mois de juillet 2022, le TikToker @zaidleppelin a publié une vidéo qui lui a valu à peu près 3,5 millions de vues. Rien de transcendant sur le plan scénique, bien au contraire. La vidéo n’était qu’un prétexte pour mettre en lumière la « démission silencieuse », ce phénomène qui consiste certes à travailler, mais sans se laisser entraîner dans la « hustle culture » (en français, on parle de « culture du burn-out ») que l’on retrouve dans de nombreux secteurs professionnels et dans certaines attitudes à l’égard du travail.
L’idée est de ne pas aller au-delà de ce que l’on souhaite, de s’autoriser à faire ce qui est raisonnable sans courir le risque de se faire prendre dans un engrenage toxique et complexe.

Plus qu’une simple tendance, il s’agit d’un véritable phénomène, qui touche particulièrement la génération Z et les millennials : si pendant des décennies, la réussite au travail a aidé les gens à s’affirmer, à s’autodéterminer et, surtout, à se définir aux yeux des autres, tout cela compte de moins en moins aujourd’hui.

La démission silencieuse est une attitude qui caractérise les jeunes (et moins jeunes) actifs dès le moment où ils cherchent un emploi et donc, par effet miroir, qui concerne également les RH lors de la phase de recrutement.

Un article du Washington Post consacré à ce sujet dévoile le dessous des cartes : la démission silencieuse semble être un phénomène récent uniquement parce qu’on a donné un nouveau nom à un « vieux » comportement (le désengagement des salariés) et parce que ce qui était autrefois une exception semble désormais la norme.

Réfléchir à ce qu’il faudrait faire pour recruter mieux, plus vite et plus efficacement sans tenir compte de ce (nouvel) éléphant dans la pièce nous ferait courir le risque de perdre du temps, de l’énergie et des ressources.

C’est précisément pour cette raison qu’avant de définir de nouvelles stratégies de recrutement pour l’année à venir, il est nécessaire de comprendre quelles sont (étaient) les raisons qui ont récemment poussé les personnes d’une entreprise à quitter leur poste ou, de manière moins radicale, à demander des changements dans leurs responsabilités ou leurs modes d’engagement. Il s’agit, en résumé, d’identifier des repères, c’est-à-dire les conditions moyennes au-delà desquelles une personne passe de « je suis là » à « je n’ai plus (tellement) envie d’être là ».

Les outils dont nous disposons, à savoir les entretiens de sortie et les échanges continus tout au long du contrat des salariés dans l’entreprise, n’ont certes rien de révolutionnaires, mais ils sont efficaces et faciles à exploiter pour nous donner une vue d’ensemble de ce qui est en train de se jouer.

C’est donc sur la base des données que nous aurons recueillies auprès des salariés (et qui auront probablement pour dénominateur commun le souhait de se consacrer aussi – et surtout – à quelque chose d’autre que le travail)  que nous pourrons mettre en place de nouvelles méthodes de recherche des talents adaptées à l’époque actuelle et, dans la foulée, concevoir une expérience d’intégration qui tienne compte non seulement des besoins de l’entreprise, mais aussi de ceux des personnes qui composent aujourd’hui nos organisations

2. HR Analytics et Expérience recruteur : la technologie devient une composante (active) du processus

Nous avons évoqué un peu plus haut la nécessité d’identifier des repères, ce qui, pour résumer, implique de savoir analyser les retours d’expérience et les données afin d’en tirer des informations utiles, en vue d’améliorer nos stratégies et nos processus de recrutement.

Au risque de nous répéter : la technologie n’est plus seulement un moyen, elle fait désormais partie intégrante du processus. Aujourd’hui (et dans un avenir proche), les RH l’exploitent pour atteindre deux objectifs principaux :

  • Mieux connaître leurs collaborateurs et élaborer de nouvelles stratégies d’entreprise : aujourd’hui, le travail est fluide, fragmenté et, à bien des égards, extrêmement complexe.

    La connaissance et l’écoute des personnes à chaque étape de leur parcours dans l’entreprise, et l’évaluation de leur degré d’appartenance à l’organisation, ont perdu leur composante physique. Le fait de connaître tous ces éléments sans partager le même espace et le même « temps » amène inévitablement à mieux organiser les données que les RH recueillent (par exemple, à travers les enquêtes et les retours spontanés). Cela leur permet d’alimenter des systèmes d’analyse capables de générer des résultats qui permettront de mieux comprendre les personnes et, par conséquent, d’optimiser les stratégies de l’entreprise ;
  • Automatiser l’Expérience recruteur : les processus de recrutement doivent être plus rapides et efficaces que jamais. Il n’est plus envisageable de perdre du temps : les RH doivent diriger leur attention et leur énergie là où elles sont nécessaires et ne plus les gaspiller dans des activités qui peuvent être prises en charge facilement par les logiciels et la technologie en général.

L’automatisation ne prive aucunement les personnes de leur pouvoir, bien au contraire ; elle leur en confère davantage. Les tâches répétitives sont déléguées à l’intelligence artificielle et à l’apprentissage automatique, ce qui permet aux recruteurs de se concentrer sur les aspects stratégiques à travers la mise en œuvre de processus de sélection centrés sur l’humain.

De plus, une bonne utilisation des données permet de déployer des stratégies data-driven et ainsi d’aller dans le sens d’un marketing de recrutement aux perspectives prometteuses.

3. Où, quand et comment travaille-t-on

Outre la question financière et celle de leurs compétences, les candidats s’intéressent désormais à des aspects qui ne sont superficiels qu’en apparence.

Aujourd’hui, une bonne stratégie de recrutement doit reposer sur trois piliers : le lieu où il est prévu que soient conduites la plupart des activités professionnelles ; à quelle fréquence ; et la manière dont se construit la relation du salarié avec l’entreprise.

Examinons ce que cela signifie concrètement :

  • Concernant le « où », il n’est plus possible d’ignorer le travail hybride, qui tient aujourd’hui une place essentielle dans le monde des RH. Les organisations qui ne seront pas en mesure d’offrir une politique flexible sur cette question seront celles qui, neuf fois sur dix, laisseront s’échapper les meilleurs candidats. Parmi ces derniers, n’oublions pas ceux qui pourraient travailler dans les ressources humaines : maintenant que la technologie fait partie intégrante des RH, comme nous l’avons mentionné plus haut, il est possible de gérer les ressources même à distance, sans craindre de « perdre » quoi que ce soit ;
  • Mettre en œuvre des politiques permettant de favoriser l’engagement et d’améliorer l’expérience des salariés : si la « Grande démission » et la « Démission silencieuse » sont parmi nous, c’est bien le signe que les gens éprouvent une réelle aversion pour leur travail – ou plutôt pour la manière dont on leur demande d’effectuer leur travail.
    Écouter les raisons qui conduisent à l’insatisfaction et au malaise constitue donc LA phase déterminante des mesures qui permettront d’améliorer l’implication et l’expérience des salariés. Par ailleurs, ces mesures ne doivent pas nécessairement être les mêmes pour toutes les personnes employées par l’entreprise.
    Au contraire, il est crucial de miser sur la personnalisation de l’expérience au sein de l’organisation ;
  • Le « comment », c’est-à-dire la manière dont on travaille dans l’entreprise, dépend également des opportunités que l’organisation offre à ses employés. Le fait d’évoquer l’upskilling et le reskilling dès le stade du recrutement renvoie l’image d’un lieu de travail qui ne bride pas ses employés mais qui au contraire les valorise.
    Valoriser ne signifie pas simplement « faire grimper les échelons », mais permettre aux personnes d’accroître leurs compétences (upskilling) grâce à des parcours de formation ciblés sur les besoins des individus (et bien évidemment sur ceux de l’entreprise) ; ou bien « redistribuer les cartes », en donnant aux personnes la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences (qui peuvent être totalement « latérales » par rapport aux compétences initiales) afin de servir de nouveaux intérêts (reskilling) et donc, en même temps, favoriser la mobilité interne et « économiser » les coûts de recrutement « externe », en cherchant plutôt à optimiser une sélection interne continue.
  • Même dans les stratégies de recrutement considérées comme traditionnelles, la politique dite de la « gig economy » prend de plus en plus d’importance.
    Définie il y a encore peu de temps (et avec une certaine condescendance) comme « l’économie des petits boulots », la gig economy s’impose de plus en plus comme une réponse aux besoins temporaires – y compris de haut niveau – des entreprises, en recrutant des travailleurs indépendants dont les compétences se situent souvent à un niveau plus élevé que les collaborateurs « internes ». La perspective de recruter temporairement des profils cadres et hyperspécialisés ne relève plus de l’utopie, bien au contraire ;
  • Les équipes dites « D&I » (c’est-à-dire les équipes qui sont véritablement facteurs de diversité et inclusion) sont des équipes gagnantes. C’est ce qu’affirme clairemen le rapport McKinsey, dont le titre est sans équivoque : « Diversity Wins ».

Par conséquent, une stratégie de recrutement qui tient aussi compte de cet aspect a toutes les chances de profiter à tout le monde : aux candidats qui ont la possibilité d’être vraiment valorisés ; et à l’entreprise qui bénéficie d’équipes hétérogènes et harmonieuses, et qui gagne au passage (pourquoi pas ?) en réputation.

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