Chasseurs de têtes de cadres: les spécialistes de l’executive search

Chaque univers possède ses figures mythologiques et les ressources humaines ne font pas exception. Il se raconte qu’il existe des professionnels qui ont le pouvoir de décider du sort des postes à responsabilité dans les entreprises. Des personnes qui savent comment planifier des recherches complexes afin de garantir aux organisations le recrutement des meilleurs managers (et pas seulement) du marché.

Nous parlons des chasseurs de têtes de cadres et de dirigeants, communément appelés recruteurs « Executive » ou “Executive Search”.

Ce sont ces chasseurs de têtes qui, le plus souvent, effectuent la première phase de leurs recherches dans l’ombre et ne se dévoilent que lorsqu’ils entrevoient une opportunité qui serait gagnante pour tout le monde ; pour l’entreprise donc, mais aussi pour le candidat potentiel.

Dans cet article, nous effectuerons d’abord un point « kesako » (qui n’est pas un nouveau jeu de société, mais un rappel toujours utile de la terminologie des ressources humaines, juste pour dissiper les doutes et les malentendus). Nous passerons ensuite en revue les étapes de sélection mises en œuvre par les professionnels chargés de chercher (et trouver) la bonne personne pour occuper un poste de haut niveau dans une entreprise.

1. Cadres et dirigeants : ce n’est pas qu’une question de terminologie

Pour commencer, nous allons présenter les acteurs qui occupent des postes de middle management, à savoir les cadres et les dirigeants. Si, en tant que professionnel des RH, vous connaissez déjà bien les caractéristiques de ces deux profils, vous pouvez passer directement à la section suivante, où nous parlerons plus en détail de la méthode de sélection de l’Executive Search.

Si, en revanche, vous souhaitez approfondir cette question, examinons-la ensemble.

Étant donnée que chaque entreprise possède sa propre organisation hiérarchique, nous allons simplifier et adopter une référence qui soit compréhensible aussi bien en interne qu’en dehors de l’organisation (et indépendamment de sa situation géographique). Pour cela, nous allons imaginer une pyramide. Dans le cadre de cet article, nous allons nous intéresser uniquement à la partie « haute » de la pyramide, du milieu jusqu’au sommet.

C’est à la base de cette partie supérieure de la pyramide que l’on trouve les postes du middle management, occupés par des collaborateurs qui font le lien entre la vision stratégique définie par la direction et l’activité des équipes opérationnelles. Le middle manager, que nous appelons aussi “cadre”, joue un rôle essentiel car il est chargé de communiquer les différents messages et besoins du haut vers le bas, et inversement.

Les aptitudes relationnelles à ce niveau sont capitales : collaborer avec empathie et savoir écouter permet d’une part de s’approprier les instructions du top management et d’autre part de comprendre pleinement les besoins des équipes opérationnelles.

L’étape suivante, la plus importante, consiste à assurer la jonction entre les premiers et les seconds, de la manière la plus harmonieuse et la plus efficace possible.

Parmi les cadres, on trouve les « experts », des personnes dotées de compétences techniques élevées qui, grâce à leur savoir-faire, ont gravi les échelons de l’entreprise ; et les coordinateurs d’équipe qui jouent un rôle de supervision stratégique.

La recherche de cadres au sein d’une entreprise est plus dynamique que jamais. Il y a en effet un besoin considérable et constant d’intégrer des managers à la fois capables de dialoguer avec la direction, d’assumer la responsabilité managériale de leurs propres fonctions et de gérer avec compétence des équipes et un budget – une gestion qui leur est souvent totalement déléguée.

Au sommet de la pyramide, se trouvent les dirigeants. Quand ce ne sont pas les entrepreneurs eux-mêmes qui sont à la tête de leur propre société, il s’agit de professionnels qui ont pour mission de diriger l’ensemble de l’entreprise ou bien l’un de ses secteurs d’activité, en prenant les décisions de façon autonome.

Les dirigeants sont en effet chargés de définir et de poursuivre des objectifs déterminés : c’est ce que l’on appelle le management.

Le manager (dirigeant) possède des compétences variées, mais complémentaires :

Tout d’abord, des compétences managériales, autrement dit les aptitudes et le savoir-faire nécessaires pour gérer l’entreprise de façon optimale sur le plan des ressources économiques et humaines ;
Des compétences stratégiques, qui englobent tout ce qui concerne la mission et la vision de l’entreprise, y compris ce qu’il faut mettre en œuvre pour les concrétiser ;
Des compétences relationnelles, afin d’organiser aux mieux les équipes tout en évitant les conflits ;
Enfin, des compétences techniques, indispensables pour maîtriser les outils de gestion et de production propres à l’entreprise.

Pour les cadres comme pour les dirigeants, il est clair que le niveau de responsabilité est élevé, de même que la pression pour atteindre les objectifs.

Pour toutes ces raisons (et pour d’autres que nous expliquerons plus bas), la recherche et la sélection de ces profils répondent à des règles tacites qui diffèrent de celles du recrutement « standard ». Par conséquent, le chasseur de têtes qui assure cette mission doit également posséder des compétences spécifiques et adopter une démarche « à part ».

2. La méthode de sélection de l’Executive Search

Entrons maintenant dans le vif du sujet : la méthode de sélection lorsque la recherche se situe au niveau « Executive ».

Avant d’en exposer la démarche, il est utile d’expliquer que l’on fait appel à un chasseur de têtes « cadre » lorsque la plupart ou l’ensemble des situations suivantes se présentent :

Le poste à pourvoir est incontestablement « senior », c’est-à-dire que la recherche vise principalement des profils de cadres-managers expérimentés.
Le candidat qui sera choisi aura réellement un fort impact sur l’entreprise qui le recrutera ;
La liste des talents qui possèdent des caractéristiques compatibles avec la recherche est très limitée et, pour rendre les choses encore plus compliquées, elle se compose principalement de personnes qui ne sont pas en recherche active d’emploi ;
La recherche est confidentielle, ce qui signifie qu’elle doit être intraçable, en ligne comme ailleurs ;
Toutes les autres méthodes de recherche et de sélection adoptées pour ce poste ont échoué.

En résumé, le chasseur de têtes Executive est ce joueur qui entre sur le terrain quand la partie se corse. Afin d’obtenir une sélection qui tienne compte à la fois de la situation de départ, assez difficile comme nous l’avons vu, et de l’objectif recherché, il suit – prudemment – cette procédure :

Puisque tout part toujours de la stratégie (ou tout au moins le devrait), dans le cas présent, tout part des besoins réels du client. Le chasseur de têtes chargé de rechercher ce type de profils doit donc en premier lieu cerner clairement ce que le client souhaite en termes d’efficacité ;

Une fois cette première étape effectuée (et nous vous assurons qu’il s’agit d’une phase importante du processus), il va identifier les candidats potentiels à présenter au client. Cette recherche peut être réalisée de différentes manières :

En partant des caractéristiques de l’entreprise et surtout, de celles d’entreprises similaires. L’analyse de la concurrence, chère au marketing, joue ici aussi un rôle central : observer dans les entreprises concurrentes quelles personnes occupent le même poste que celui sur lequel porte la recherche aide à identifier les caractéristiques que d’autres ont (déjà) privilégiées.
Il ne s’agit évidemment pas de chercher à « transférer » un professionnel d’une entreprise à une autre – bien que cela soit toujours possible – mais plutôt de parvenir à établir un portrait-robot du candidat idéal à partir de données empiriques. À l’heure actuelle, LinkedIn constitue un excellent (sinon le meilleur) point de départ pour cette étape ;

En partant des compétences dont l’entreprise a réellement besoin, sans se laisser influencer par les compétences que d’autres organisations similaires ont décidé d’intégrer dans leurs effectifs. En effet, dans certains cas, l’entreprise est vraiment « unique » sur le marché ou bien elle a, à ce moment précis, des besoins uniques.
Par conséquent, il peut être judicieux d’envisager de transférer les compétences acquises par un candidat dans un secteur complètement différent de celui de l’organisation mandataire. Ce n’est pas la voie la plus simple. Elle suppose une connaissance encore plus approfondie des besoins internes, ainsi qu’une forte capacité à communiquer ces besoins aux personnes que l’on recherche et contacte (éventuellement) ;

Une fois qu’une première liste de candidats potentiels a été établie, vient la phase de tri, c’est-à-dire la sélection des meilleurs candidats. Cela peut se faire sur la base d’entretiens préliminaires qui permettent de mieux cerner le profil du candidat et déterminer s’il correspond ou non aux besoins de l’entreprise ;

La liste ou “short list’ est ensuite transmise à l’entreprise, qui va l’examiner. Une fois que le candidat à recruter a été sélectionné, le chasseur de têtes pourra alors être chargé, en fonction de l’accord prévu, de s’occuper de la médiation du contrat et des éventuelles négociations salariales.

3. Les tendances de l’Executive Search

D’après une étude publiée il y a quelques mois dans Statista, le marché mondial de l’Executive Search pèse environ 27 milliards d’euros (tandis que le marché de la recherche dans les ressources humaines en général en représente environ 476). Toujours au niveau mondial, le revenu dégagé par le marché de l’Executive Search est d’environ 15 milliards d’euros. Des sommes importantes dans les deux cas.

Sur un marché aussi attractif sur le plan économique, se dessinent des tendances qui, dans bien des cas, s’affirment comme de véritables constantes. Nous en avons identifié plusieurs qui s’appliquent tout particulièrement aujourd’hui, dans le contexte de la « nouvelle normalité », comme beaucoup l’ont appelée, où l’incertitude est devenue une certitude, créant ainsi son propre paradoxe.

Le marché est entre les mains des candidats
Pour la première fois, probablement dans toute l’Histoire, l’offre est supérieure à la demande. C’est-à-dire qu’il y a plus de postes à pourvoir que de candidats disponibles. Résultat, ce sont les candidats qui détiennent les rênes du marché, et non les entreprises elles-mêmes. Surtout, les candidats sont bien conscients de leur pouvoir de négociation, qu’ils affichent sans crainte.
Le recrutement à distance
De la même manière qu’ils s’attendent à pouvoir travailler (aussi) à distance, les candidats considèrent presque comme acquis que les activités de recrutement s’effectueront à distance. Des outils numériques avancés sont donc déployés et intégrés aux processus de sélection afin de permettre cette pratique nouvelle, mais désormais bien établie.
La recherche de candidats passifs
Statistiquement, les candidats passifs (c’est-à-dire ceux qui ne sont pas en recherche active d’emploi ou qui n’ont pas encore pris conscience qu’ils voulaient changer de poste) se voient offrir de meilleures propositions d’embauche que la moyenne. En effet, ce n’est que lorsqu’on leur présente une opportunité qui correspond parfaitement à leurs compétences et à leurs points forts, ainsi qu’aux valeurs qu’ils sont fiers de représenter, qu’ils commencent à envisager sérieusement un changement de carrière. Ils font partie des candidats les plus intéressants du marché, surtout pour les postes d’encadrement. Les recruter signifie pour l’entreprise s’adjoindre non seulement leurs compétences, mais aussi leur adhésion réelle et totale à la mission et à la vision de l’organisation.
La cartographie des talents
De nombreuses entreprises cartographient leurs effectifs afin d’identifier clairement leurs forces et leurs faiblesses et d’aligner les compétences nécessaires pour répondre aux besoins à moyen et long terme de l’organisation. Si cette approche reste incontournable, le marché s’oriente actuellement vers une cartographie des compétences externes, appelée « Talent Mapping », qui permet de savoir non seulement ce qui se passe en interne, mais aussi comment les professionnels évoluent en-dehors de l’entreprise. Cela permet d’envisager d’intégrer aux effectifs des compétences et savoir-faire que l’on n’avait pas pris en considération jusque-là (à l’exemple du transfert de compétences évoqué plus haut), mais dont l’impact stratégique est bien réel.
Investir dans les talents déjà présents
Au point n° 1, nous avons précisé qu’il y avait plus de postes disponibles que de candidats potentiellement aptes à les occuper. Alors pourquoi ne pas s’assurer qu’il n’y a pas déjà, au sein de l’organisation, des talents capables de monter dans la hiérarchie et d’occuper des postes d’encadrement ou de direction ? Si ce n’est pas à court terme, cela peut aussi s’envisager à moyen ou long terme. Investir dans la formation et les parcours d’évolution pour atteindre ces objectifs permet de valoriser le talent en interne, de le motiver et de le transformer en véritable avantage concurrentiel pour l’entreprise.