La prise de références pour les postes de management

Les références fournies par un candidat, c'est lui qui les a choisies : il est donc normal qu'elles disent du bien de lui. Pour un poste de management, savoir qu'une personne est « compétente, fiable et orientée résultats » ne suffit pourtant pas : il faut des faits sur ses décisions, son équipe, ses responsabilités et le contexte. La prise de références sert à dépasser les limites des témoignages de courtoisie, non pas en traquant à tout prix une remarque négative, mais en reconstituant ce que le manager a réellement fait.

Si vous connaissez déjà bien le sujet et cherchez seulement à approfondir, rendez-vous directement à la partie Les questions qui mènent aux faits.

Pour tous les autres, commençons par le début.

L'écriture n'est qu'une partie du travail éditorial. En amont, il y a le brief, l'objectif, la cible, l'angle, la recherche, les sources et la structure ; en aval, la relecture, les alternatives et les corrections. Nous utilisons l'IA à plusieurs de ces étapes, dans un processus où l'expérience, le jugement éditorial, le point de vue et l'écriture finale restent humains.

Sommaire

1. Prise de références : ce que c'est, quand la faire, qui contacter
2. Pourquoi les références fournies par le candidat en disent souvent peu
3. Qui interroger au-delà des noms de la liste
4. Les questions qui mènent aux faits
5. Comment interpréter les réponses
6. Prise de références d'un manager : ce qui change
7. Prise de références et vérification des antécédents : les différences
8. Quand la confier à un chasseur de têtes

1. Prise de références : ce que c'est, quand la faire, qui contacter

La prise de références est un échange structuré avec des personnes qui ont travaillé directement avec le candidat. Elle permet de vérifier le périmètre réel de ses responsabilités, les résultats obtenus et sa façon de travailler. Pour un manager, il s'agit aussi de comprendre comment il prend ses décisions, gère son équipe, délègue, fait face aux conflits et navigue entre des parties prenantes différentes.

Elle intervient généralement lorsque le candidat fait partie des finalistes d'un processus de recrutement, avant de finaliser l'offre. La mener trop tôt expose inutilement la personne et mobilise des contacts qui ne seront peut-être pas nécessaires.

Les sources les plus utiles peuvent être un ancien supérieur, un pair, une personne qui reportait au candidat ou une partie prenante interne. L'employeur actuel, en revanche, ne doit pas être contacté sans accord explicite.

Avant de passer les appels, le candidat doit être clairement informé du périmètre de la vérification. Obtenir son autorisation est une garantie importante de transparence, mais ne dispense pas des obligations liées au RGPD.

2. Pourquoi les références fournies par le candidat en disent souvent peu

Une référence choisie par le candidat n'est pas forcément fausse, mais elle est clairement sélectionnée.

La personne sait quelles relations professionnelles ont le mieux fonctionné, qui a une bonne opinion d'elle et qui sera disponible pour en parler. Elle peut aussi préparer son référent, en lui rappelant les projets à citer ou les aspects de son profil à mettre en avant.

Pour un poste de management, le problème est encore plus visible, car chaque interlocuteur n'a observé qu'une partie du travail.

L'ancien CEO d'un directeur commercial peut parler de sa capacité à tenir ses objectifs et à présenter une stratégie au conseil d'administration. Il saura en revanche difficilement quelle marge de manœuvre il laissait aux Area Managers, ou comment il gérait ceux qui restaient en dessous de leurs cibles. Un client important pourra décrire son autorité en négociation, mais pas sa façon de collaborer avec le Marketing et les Opérations.

Il y a aussi le piège du nom prestigieux. Une référence très senior fait bonne impression, mais rien ne garantit qu'elle ait travaillé assez près du candidat pour apporter des exemples utiles. « Professionnel excellent, très stratégique » peut être un jugement sincère et, en même temps, n'apporter presque rien au recrutement.

La question à se poser n'est donc pas : à quel point en dit-il du bien ? Mais plutôt : de quel point d'observation parle-t-il, quels faits apporte-t-il et quelle partie du poste reste encore dans l'ombre ?

3. Qui interroger au-delà des noms de la liste

Aller au-delà de la liste ne veut pas dire appeler en cachette quelqu'un trouvé sur LinkedIn. Cela veut dire définir d'abord quels points de vue sont nécessaires et demander au candidat d'identifier des personnes qui les représentent.

Pour un poste de management, une bonne cartographie des références peut comprendre :

• une personne à qui le candidat reportait, pour vérifier le mandat, l'autonomie, la fiabilité et la capacité à tenir la direction informée ;
• un pair ou une partie prenante interne, pour comprendre comment il gérait des priorités concurrentes, des conflits et des décisions transverses ;
• un ancien collaborateur direct, pour approfondir la délégation, le feedback, le développement des personnes et la gestion de la performance ;
• un interlocuteur externe, lorsque le poste implique une forte exposition auprès de clients, fournisseurs, investisseurs ou partenaires.