Managers: comment les garder dans l’entreprise

Avoir des managers dans son entreprise sans les valoriser suffisamment, c’est un peu comme posséder une voiture de course et la faire rouler à 50 km/h. Or, les voitures de course ne sont pas faites pour se déplacer lentement. C’est pourquoi il est aujourd’hui impératif que les RH sachent comment valoriser le professionnalisme de leurs managers afin de les garder et d’éviter qu’ils ne se dirigent vers d’autres organisations où ils auraient le sentiment d’être davantage estimés.

Souvent, lorsque l’on parle d’attraction et de rétention des talents, l’on fait référence aux profils juniors, ceux qui occupent leur premier emploi ou ont une expérience professionnelle assez limitée. 

Mais intéressons-nous également aux profils managériaux : qu’est-ce qui pousse les professionnels plus expérimentés à changer d’entreprise au cours de leur carrière ? Et comment inverser cette tendance ?

Dans cet article, nous allons étudier le sujet en détail, notamment grâce à l’expérience de Silvia Fiori, l’une de nos Chasseuses de têtes Senior.

1. Qu’est-ce qui motive les choix de carrière des managers ?

Nous avons déjà abondamment parlé de l’image de marque de l’employeur et avons également évoqué à quel point il est important que les RH veillent à soigner l’expérience des employés, en prenant dûment en considération toutes les phases de la vie de leurs ressources. 

Cependant, alors même que l’on parle de plus en plus des moyens d’attirer dans l’entreprise la nouvelle génération d’actifs, on ne se préoccupe guère des professionnels en milieu de carrière. Les profils seniors et les managers, pour le dire clairement. Ceux qu’il est essentiel de fidéliser, car ce sont les experts qui vont guider la nouvelle génération de talents.

Dans cet article, nous entendons essentiellement par « figures managériales » la Génération X, c’est-à-dire les actifs nés entre les années 1960 et 1980. 

En tant que RH, comment pouvez-vous éviter que vos managers ne se dirigent vers d’autres organisations parce qu’ils sont insatisfaits de leur poste ou de leur entreprise ? 

1. Tout d’abord : pour fidéliser les managers, il faudra leur garantir une bonne stimulation dans la gestion de projets. Voyons ce que cela signifie. Le premier élément qui caractérise ces profils est qu’ils ont déjà une longue carrière derrière eux. Pour autant, ils ne sont aucunement figés dans leurs postes, bien au contraire : ce sont des personnes très adaptables. Ces professionnels ont vu le monde du travail évoluer rapidement sous leurs yeux et sont suffisamment jeunes et flexibles pour suivre le mouvement. Il s’agit donc de personnes curieuses, en recherche de stimulation permanente, désireuses d’acquérir de nouveaux savoir-faire et de gérer des projets qui mettent leurs compétences à l’épreuve, comme nous le verrons plus en détail dans l’interview de Silvia Fiori. 
2. Deuxièmement, l’élément essentiel pour que les managers se sentent considérés et restent dans l’entreprise est le suivant : que leur expérience soit valorisée. En général, dans les entreprises structurées de manière traditionnelle et verticale, les managers jouissent d’une position de prestige bien définie. Mais la situation peut être différente dans les entreprises plus jeunes ayant opté pour un mode d’organisation plus horizontal.
   Il est en effet devenu assez courant ces dernières années, surtout dans les entreprises créées récemment, que les Millennials occupent des postes haut placés, se retrouvant ainsi à gérer des collaborateurs de la Génération X, parce qu’ils sont plus à l’aise dans l’utilisation des outils numériques et des nouvelles technologies. Cependant, cela peut générer des conflits sur le lieu de travail si les cadres de la Génération X se sentent dépréciés. En outre, même si les Millennials sont plus aptes à guider leurs collègues dans l’utilisation du numérique, cela ne remplace pas les années d’expérience que la Génération X a acquises sur le terrain.
   C’est pourquoi, comme nous l’évoquions, il est essentiel d’attirer et de retenir ces managers expérimentés, afin que les jeunes talents puissent combiner leur aisance « tech » avec les conseils avisés de profils plus seniors, à même de leur transmettre de précieux savoirs qui feront ensuite croître toute l’entreprise. Les connaissances se transmettent de génération en génération et il est essentiel que les professionnels plus expérimentés montrent la voie aux managers de demain. 
3. Troisièmement, il sera nécessaire d’adopter des stratégies d’attraction et de rétention différentes selon que l’on s’adresse à des profils juniors ou seniors. On peut se concentrer davantage sur les uns ou sur les autres en fonction des priorités de l’entreprise, ou bien mettre en œuvre des stratégies communes pour les deux publics, mais en restant toujours conscient que les actions mises en place auront un impact différent sur chaque profil.
   Pour donner un exemple concret, si les talents juniors peuvent être séduits par un environnement de travail vivant et numérique, avec des tables de ping-pong et des soirées d’entreprise, les profils plus seniors et les figures managériales seront bien plus attirés par la garantie d’un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. La Génération X a souvent une famille, se trouve à un stade de son parcours où sa vie privée s’immisce fortement dans sa vie professionnelle et a besoin d’espace. Il y a aussi l’effet de la pandémie, qui a redéfini les priorités de chacun et mis en évidence l’importance de l’équilibre entre le travail et la vie privée. Cet élément constitue désormais un fort levier d’attraction pour les profils managériaux.
   La flexibilité horaire, le télétravail et le smartworking présentent un fort intérêt pour les managers : les entreprises qui aujourd’hui ne garantissent pas une certaine souplesse dans le travail et une utilisation constructive des outils numériques risquent de s’aliéner aussi les profils seniors, pas seulement les juniors. La Génération X a vu naître les nouvelles technologies : elle est maintenant prête à les utiliser pour améliorer notablement sa qualité de vie. 

Il ne s’agit là que de quelques exemples. Afin de mettre en place des actions qui répondent aux diverses attentes des ressources, il sera utile de mener des entretiens auprès du public visé pour comprendre quels sont ses besoins au cours des différentes étapes de sa carrière. Des solutions pourront être imaginées sur la base des réponses collectées, puis des tests pourront être effectués et les résultats analysés de manière scientifique. Ainsi, en tant que RH, vous pourrez d’une part baser vos stratégies d’attraction et de rétention des talents sur des éléments concrets et, d’autre part, vous serez en mesure de présenter à votre direction les données objectives sur lesquelles vous fondez vos projets afin de gagner en retour sa confiance, une certaine autonomie et un budget de mise en œuvre. 

2. Entretien avec Silvia Fiori, Delivery Manager chez Reverse 

Cherchons à aller encore plus dans le détail. Après la présentation de ces quelques éléments, nous avons souhaité demander à ceux qui sont confrontés quotidiennement à la question ce qui motive réellement les choix de carrière des managers d’aujourd’hui.

Nous laissons la parole à Silvia Fiori, Chasseuse de tête Senior chez Reverse, qui possède une longue expérience dans la recherche de profils managériaux. 

« Ce qui motive les profils managériaux à changer d’entreprise peut s’appliquer aux cadres intermédiaires et supérieurs de tout secteur qui se situent dans une tranche d’âge supérieure à 40/45 ans, jusqu’aux profils de cadres dirigeants. 

D’après mon expérience, et étant entendu que la composante salariale reste une variable importante à tous les niveaux professionnels, les causes qui conduisent les cadres à chercher un nouvel emploi sont principalement au nombre de trois : 

1. Le besoin permanent d’acquérir de nouvelles compétences. Les managers n’ont jamais le sentiment d’être « arrivés », bien au contraire. Pour eux, il est impératif et prioritaire de se tenir à la page et de continuer à se former. L’entreprise pour laquelle ils travaillent doit leur proposer des cours de mise à niveau et un parcours d’évolution structuré qui prévoit l’acquisition et la mise en application continues de nouvelles compétences. Une constante caractérise tous ces profils : ils partent s’ils ont l’impression de stagner. Bien qu’il s’agisse de profils de haut niveau, ils estiment qu’ils n’ont jamais fini d’apprendre, et c’est ce qui fait leur force.
2. Le besoin permanent de stimulation et de défis à relever afin de ne pas se sentir bridés dans leur fonction. Aujourd’hui, le choix des entreprises se porte généralement sur des managers proactifs et forces de proposition, qui s’attaquent aux défis qui se présentent à eux avec positivité. Mais si c’est ce type de managers que l’on veut avoir dans son organisation, alors il faudra leur apporter une stimulation constante et des projets motivants. Sans quoi, automatiquement, ils se sentiront dévalorisés et bridés, et ils chercheront une autre entreprise dans laquelle ils pourront déployer toute l’étendue de leurs capacités managériales.
3. L’insatisfaction due aux promesses non tenues de l’entreprise. Cela se produit, par exemple, lors d’acquisitions, de restructurations internes ou de changements à la tête de l’entreprise. Il arrive souvent à cette occasion que ce qui était promis au départ ne se concrétise pas : certains projets importants peuvent ne pas voir le jour et les managers se retrouvent privés du rôle pour lequel ils ont été embauchés, devant se contenter d’une mission de gestion quelconque, ce qui est très peu stimulant pour eux. Ils ne s’y retrouvent plus et cela les pousse évidemment à partir.
   Les perspectives avortées et les promesses non tenues figurent parmi les mécontentements les plus fréquemment cités par les cadres qui décident de changer d’entreprise. 

Il faut ensuite tenir compte d’un élément transversal primordial qui concerne tous les profils managériaux : la redécouverte de l’importance de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. 

Le sens des priorités a changé et on accorde désormais plus de poids à la vie personnelle et familiale.

Le prestige de la marque ne suffit plus : la réputation en matière de conditions de travail dans l’entreprise est devenue très importante.

Aujourd’hui, il faut du concret, des perspectives d’évolution professionnelle, une offre de formation, des postes bien définis et des programmes de bien-être qui prennent en compte la vie des membres de l’organisation dans tous ses aspects.

Travailler pour un « grand nom » n’est désormais plus aussi important que le fait d’avoir des conditions de travail favorables.

En définitive, quelle serait ma réponse à la question : « comment garder les managers dans l’entreprise ? ». Je dirais que la rémunération est importante mais qu’elle ne suffit pas. Ces profils doivent se sentir considérés, estimés et pleinement valorisés par l’entreprise pour laquelle ils travaillent.

Ce qui compte vraiment, c’est de tenir ses promesses, leur garantir des projets stimulants contre des salaires importants, donner à leur poste sa juste valeur et assurer un équilibre entre vie professionnelle et vie privée qui réponde à leurs nouvelles attentes. 

Si on ne leur donne pas la place qu’ils méritent, ils iront la chercher ailleurs. »  

3. Conclusion

Arrivés au terme de cette présentation, nous pouvons donc conclure qu’il est indispensable de posséder des voitures de course en entreprise et qu’il est tout aussi indispensable de leur permettre de rouler. Pour sortir de la métaphore, les managers ont besoin d’être rassurés sur la valeur de leur rôle dans l’organisation, d’autant plus dans un contexte d’évolution aussi rapide. Il ne s’agit pas tant de les rassurer sur le « prestige » de leur fonction : ce à quoi nous faisons référence, c’est à leur besoin concret de relever des défis, de gérer des projets à la hauteur de leur niveau de responsabilité et de passer le relais aux leaders de demain. 

La tâche des RH sera de trouver cet équilibre fragile : d’une part, retenir les managers en faisant en sorte qu’ils ne se sentent jamais dépréciés, en leur confiant des projets indispensables à l’organisation ; d’autre part, créer une forte synergie entre les managers et les profils juniors, afin de permettre la transmission des connaissances aux jeunes talents prometteurs. 

Cette alliance entre l’expérience des profils seniors et l’approche numérique et innovante des profils juniors bénéficiera à toute l’entreprise. Elle constituera également un fort levier d’attraction pour inciter les deux types de publics à rester dans l’organisation. On le sait, le partage de compétences s’accompagne de perspectives d’évolution professionnelle, et par conséquent, du désir de rester longtemps dans l’entreprise.