OKR: comment et pourquoi les adopter dans l'entreprise

Qu’est-ce que les OKR et pourquoi peuvent-ils changer votre méthode de gestion du travail par objectifs ?

En cette période où tout le monde, qu’on le veuille ou non, comprend le potentiel du télétravail, il est encore plus stratégique de savoir gérer correctement le travail par objectifs.

En effet, chaque manager doit être capable de suivre facilement le travail de son équipe à distance, et les entreprises doivent disposer de la meilleure organisation possible pour faciliter ce processus.

Dans cet article, vous trouverez les premières informations sur comment et pourquoi les OKR représentent une excellente réponse à ce nouveau monde que nous commençons tout juste à vivre et à découvrir.

Commençons maintenant à découvrir les OKR.

1. Qu’est-ce que les OKR ?

Les OKR (Objective and Key Results) représentent une méthode de gestion par objectifs qui repose sur deux éléments bien distincts : le premier est l’objective, c’est-à-dire l’objectif macro que l’on veut atteindre, et le second ce sont les key results, les actions à entreprendre pour atteindre l’objectif fixé.

L’objective représente le résultat que vous voulez atteindre, un objectif global répondant à la question « What ».
Les key results indiquent comment arriver à destination et ont une nature plus quantitative : ils peuvent et doivent être mesurables, en répondant à la question « How ».

Ces derniers temps, de plus en plus d’entreprises adoptent la méthode OKR dans leurs processus d’évaluation. Cela est dû au fait que que par rapport aux méthodes traditionnelles où le modèle organisationnel semble « écraser » le collaborateur, les OKR arrivent à stimuler, encouragent la collaboration entre les collègues et les équipes et permettent à l’entreprise d’atteindre des objectifs beaucoup plus élevés. Découvrons-en plus sur cette méthodologie, en étudiant ce qui la distingue des méthodes les plus répandues et en analysant les avantages et les obstacles qu’une entreprise peut rencontrer dans sa mise en œuvre.

2. Différence entre OKR, KPI et MBO

Par rapport aux KPI et aux MBO, les OKR sont plus flexibles et permettent une collaboration plus efficace et transparente au sein de l’entreprise.

Comme nous l’avons déjà mentionné, les méthodes traditionnelles risquent de démotiver le collaborateur qui « subit » l’évaluation de ses performances. Par exemple, un commercial à la fin de l’année sera prêt à tout pour atteindre les objectifs qui lui ont été fixés un an plus tôt. L’individualisme excessif, l’anxiété et le manque de flexibilité ne sont que quelques-uns des problèmes qui se posent avec ces anciennes méthodes.

Mais quelles sont dans le détail les différences avec les OKR et comment peuvent-elles dépasser les limites des méthodes d’évaluation traditionnelles ?

Plus que l’atteinte du résultat, dans la méthodologie OKR il est important de savoir comment l’atteindre.
L’objectif n’est pas un diktat, mais une mission dont le collaborateur se sent une partie prenante et actif, et c’est un résultat ambitieux qui peut même ne pas être atteint à 100 % : si, dans les méthodes KPI et MBO, le non-respect des objectifs est considéré comme un échec, il n’en va pas de même pour les OKR : atteindre son objectif à 70 % peut néanmoins être un bon résultat, car ce que l’on s’était fixé était, peut-être, extraordinairement ambitieux. En même temps, atteindre un objectif à 100 % pourrait signifier que l’objectif était trop facile à atteindre. Ou que la performance est à encadrer. Voyons cela en détail dans les paragraphes suivants.

Les OKR ne s’adaptent pas à une méthode de travail traditionnelle, mais à un objectif : il faut avoir confiance dans l’autonomie de ses collaborateurs et en même temps encourager la coopération des équipes pour atteindre l’objectif unique de l’entreprise.
Dans un monde en constante évolution, fixer des objectifs annuels est devenu obsolète. Le marché évolue rapidement, tout comme les entreprises qui veulent être compétitives : il est donc impensable de fixer des objectifs « rigides » à si long terme. Les OKR, avec leur nature trimestrielle, permettent de rester alignés aux nouvelles exigences et aux nouveaux défis du marché.

« Les KPI sont comme des voyants dans le tableau de bord d’une voiture : s’ils sont éteints, ils signalent que tout va bien et que la voiture fonctionne, mais ils n’empêchent pas la voiture de heurter un mur. Avec les OKR, surtout avec les résultats clés, il est possible, une fois que vous avez vu un obstacle, de tourner le volant avant le crash. » Alessandro Raguseo, PDG de Reverse

Le sujet est complexe et dépend beaucoup des entreprises, mais ce sont les principales différences entre OKR, KPI et MBO:

3. Les avantages des OKR

Les avantages des OKR sont étroitement liés à ceux du travail par objectifs : en ce sens, leur mise en œuvre dans l’entreprise échoue lorsque vous êtes toujours lié à des modèles de travail rétrogrades, où le PDG veut voir tous les jours ses collaborateurs assis à leurs bureaux huit heures par jour.

L’entreprise doit non seulement avoir une culture de l’objectif, mais aussi en avoir une claire vision à long terme : c’est seulement si tous les collaborateurs ont les idées claires et ont intériorisé quel est le macro-objectif de l’entreprise et où l’on doit aller tous ensemble (certains l’appellent « mission », d’autres « but ») que les OKR pourront être inclus dans les processus d’entreprise.

Lorsque la direction est claire, il s’agit, trimestre après trimestre, d’établir des priorités pouvant bénéficier d’une série d’avantages tant pour les collaborateurs que pour l’organisation : voyons ensemble les principaux.

L’accent est mis davantage sur les objectifs macro : lorsqu’il s’agit de déterminer les objectifs individuels de chaque collaborateur ou de chaque équipe, la direction a la possibilité de réfléchir à l’objectif macro de l’entreprise. C’est tout à fait banal, car dans un monde où les choses changent rapidement, l’objectif macro peut être laissé de côté : avec les OKR, l’accent est mis sur la direction à prendre.
L’indépendance de l’individu est encouragée : les OKR sont des objectifs moins « subis » que d’autres méthodes d’évaluation car ils permettent au collaborateur individuel (peut-être au sein de son équipe) de proposer les actions clés nécessaires pour atteindre l’objectif, également convenu et non imposé. Donc, vous ne vivez pas avec le stress de la performance mais avec le plaisir de travailler pour un objectif auquel vous croyez.
Le travail d’équipe est encouragé : pour implémenter les OKR dans l’entreprise, il est nécessaire d’avoir une culture de la transparence et collaborative. Les OKR doivent être visibles de tous les collaborateurs, ce qui amène à une plus grande clarté : tout le monde sait sur quoi travaille son collègue et aussi pourquoi il le fait. De cette façon, tout le monde est au courant des efforts des autres et il y a une implication totale dans la réalisation de l’objectif macro de l’entreprise.
L’audace est encouragée : étant donné qu’ils ne sont pas liés à des primes salariales comme pour les MBO, chaque collaborateur est libre du lien avec les résultats chiffrés. Étant construits en partant du bas, chacun essaie d’atteindre son objectif en suivant sa propre méthode, et se sent impliqué dans le défi ambitieux qui lui est présenté.
La réactivité augmente : nous l’avons déjà dit précédemment et à plusieurs reprises, le monde du travail évolue constamment. Les OKR, grâce à leur flexibilité et à leur cadence trimestrielle, s’adaptent parfaitement aux entreprises en constante évolution, avec des défis et des objectifs toujours nouveaux qui se présentent.

4. Comment fonctionnent les OKR et exemple pratique

Les OKR de chaque collaborateur ou bien d’une équipe sont définis trimestriellement avec le leader du projet, qui peut être le PDG, le gestionnaire, ou le chef d’équipe.

Une fois l’objectif fixé, vous décidez ensemble quels résultats clés adopter pour l’atteindre.

Dans la période suivante se poursuivent des follow-up d’alignement, mais les personnes sont essentiellement autonomes.

A la fin de la période, on arrive à la phase d’évaluation. Ce qui est mesuré est la réalisation de l'objectif, pas des résultats clés individuels (rien n’interdit un approfondissement supplémentaire pour évaluer comment s’est déroulé chaque aspect opérationnel).

Les OKR sont évalués sur une échelle de 1 à 10 ou de 1 à 100.

Les objectifs ne doivent pas être pleinement atteints : si vous prenez 10 ou 100, cela signifie que votre objectif n’était pas assez ambitieux. D’autre part, si le score atteint est trop faible, l’objectif était insuffisant par rapport aux compétences du collaborateur. Selon John Doerr, qui a amené les OKR chez Google, la moyenne idéale est de 70 % : le but n’est pas d’obtenir un score parfait, mais de pousser vers l’amélioration continue de l’équipe et des personnes dans l’entreprise.

Prenons un exemple pratique.

Un objectif ambitieux, presque une mission, pour un gestionnaire des RH d’une entreprise de technologie moyenne pourrait être : devenir la société la plus convoitée par les ingénieurs informatiques de moins de 30 ans. Ce n’est pas impossible, mais difficile.

À la question "Comment atteindre cet objectif?" viennent à la rescousse les résultats clés, généralement de trois à cinq pour chaque objectif, qui « coupent » l’objectif de manière à se rapprocher le plus possible du résultat souhaité. Alors, dans ce cas, à la question « Comment puis-je devenir la société la plus convoitée par les ingénieurs informatiques de moins de 30 ans? » vous pouvez essayer de répondre avec les résultats clés suivants :

j’initie un partenariat avec une école reconnue et j’organise deux événements ;
j’entreprends une série d’initiatives visant à améliorer l’expérience des collaborateurs (je précise quelles initiatives) ;
je travaille avec le marketing pour filmer cinq vidéos de mes collaborateurs.

Le Responsable RH ne pourra probablement pas organiser deux évènements, mais seulement un, et n’obtiendra pas cinq vidéos, mais seulement trois. Ainsi, en analysant selon les critères KPI il aurait manqué l’objectif, alors que, avec les OKR, ceci peut être considéré comme atteint à 70%, et être satisfaisant.

En fait, nous nous sommes fixés un objectif très élevé et nous avons fait d’énormes pas vers sa réalisation, en entreprenant des activités qui se poursuivront à l’avenir et ne se termineront pas avec la fin de la période d’évaluation. L’entreprise s’est donc ouverte à des possibilités beaucoup plus intéressantes, et le Responsable RH a travaillé pour une mission difficile plutôt que pour le simple accomplissement de tâches.

5. Quels sont les principaux obstacles à l’adoption des OKR ?

Comme nous l’avons vu, les OKR peuvent améliorer de manière unique les processus de l’entreprise, mais leur mise en œuvre dans l’entreprise n’est pas immédiate. Surtout si vous venez d’une organisation traditionnelle, vous ne pouvez pas espérer que l’introduction des OKR soit la première étape pour apporter l’innovation à l’entreprise car cette méthodologie a besoin d’un terrain fertile.

Donc, avant leur adoption, il faut considérer un ensemble de facteurs, c’est pourquoi chaque entreprise doit :

avoir une vision claire, c’est-à-dire une ambition principale ;
être dans la transparence, partager les performances et les objectifs de chacun sans honte ;
cultiver la culture du feedback nécessaire à la correcte implémentation des OKR ;
avoir des paramètres facilement mesurables ;
avoir un PDG engagé dans ce projet : ce n’est pas quelque chose que l’on peut faire si l'initiative n’est pas née ou du moins si elle n’est pas fortement soutenue par le top management.

Un dernier aspect de première importance : l’un des sujets qui suscite beaucoup de confusion concerne le rapport entre les incitations économiques (primes) et la réalisation des objectifs : dans les OKR, il n’y a pas cette corrélation.

Récompenser les meilleurs collaborateurs en fonction de leurs performances est inévitable et même naturel, c’est pourquoi des objectifs réalisables sont fixés ; mais si l’entreprise veut faire des pas importants et faire grandir ses collaborateurs, en les poussant vers des défis ambitieux, les OKR entrent en jeu.

Il convient de faire la distinction parmi ces deux types d’objectifs : l’un sert à récompenser le collaborateur qui les atteint, l’autre sert le développement personnel et communautaire. Il est donc possible d’ajouter des MBO ou d’autres méthodes incitatives aux OKR, mais sans lier la réalisation de ces derniers à la prime salariale.

6. Quelques conseils pour les introduire dans l’entreprise

Chez Reverse, nous appliquons la méthodologie OKR avec d’excellents résultats. Nous savons que l’adoption n’est pas aussi simple et intuitive qu’il ne le paraît : au début, il arrive de commettre des erreurs, de ne pas donner les bons objectifs, de ne pas pouvoir évaluer efficacement les résultats. Ce qui aide, c’est de lire beaucoup sur le sujet, de s’informer auprès des entreprises qui ont déjà emprunté ce chemin et surtout d’ouvrir le dialogue avec ses collaborateurs.

Il y a aussi d’autres points qui nous ont aidés à introduire avec succès les OKR dans nos processus :

Définir l’objectif macro de l’entreprise : quelle est la mission de l’entreprise? Nous le répétons : le PDG doit avoir bien défini la direction que veut prendre l’entreprise, quel est l’objectif non seulement du trimestre, mais à long terme.
Démarrer lentement : il est impensable d’introduire les OKR « d’un seul coup » dans l’entreprise. Mieux vaut commencer avec de petites équipes, voir comment un petit groupe de collaborateurs réagit à une méthode si radicalement différente de celle à laquelle on était habitué.
Tester chaque étape : avant d’étendre les OKR à l’ensemble de l’entreprise, vous devez faire plusieurs tests pour comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
Embrasser la culture de l’échec : les OKR se concentrent davantage sur la manière d’atteindre un objectif plutôt que sur sa réalisation. Il faut apprendre à accepter l’erreur et à apprécier le processus.
Définir les indicateurs pertinents pour évaluer la réalisation de chaque objectif : il faut comprendre quelles données sont nécessaires pour pouvoir comparer “l’avant” avec les améliorations qui ont eu lieu.

7. Un peu d’histoire sur les OKR

En 1999, Andy Grove, le fondateur d’Intel, a présenté pour la première fois l’idée des OKR : dans son livre « High Output Management », il explique qu’il avait besoin de relier les résultats clés à un objectif, car ce n’est qu’en les analysant que l’on peut déterminer si une entreprise a réellement atteint son objectif. Ainsi, par exemple, un objectif d’un an peut être divisé en une liste de résultats clés à atteindre sur douze mois ou trimestriellement. Cette approche était très importante pour Intel à cette époque, car l’entreprise avait énormément grandi et avait besoin de convertir la planification stratégique en objectifs et cibles intermédiaires réalisables.

Cette idée a été perfectionnée par John Doerr, à l’époque vendeur d’Intel sous la direction de Grove, qu’il a ensuite amenée chez Google, où il est devenu membre du conseil d’administration. C’est précisément à Mountain View que les OKR ont pris forme dans leur définition actuelle et, aujourd’hui, toutes les entreprises de pointe les utilisent ou les ont utilisés : parmi celles-ci LinkedIn, Spotify et Zynga.

Larry Page, co-fondateur de Google, a pleinement soutenu cette méthodologie dans sa préface au livre de Doerr, « Measure what matters », la bible sur le thème des OKR, où il affirme :

« Les OKR nous ont aidés à atteindre une croissance de 10 fois supérieure. Ils ont contribué à faire de notre mission incroyablement audacieuse « d’organiser les informations du monde » quelque chose même de réalisable. Ils nous ont gardé, moi et le reste de l’entreprise, sur la bonne voie et au bon moment. »