Qu’est-ce que les OKR et pourquoi peuvent-ils changer votre méthode de gestion du travail par objectifs ?
En cette période où tout le monde, qu’on le veuille ou non, comprend le potentiel du télétravail, il est encore plus stratégique de savoir gérer correctement le travail par objectifs.
En effet, chaque manager doit être capable de suivre facilement le travail de son équipe à distance, et les entreprises doivent disposer de la meilleure organisation possible pour faciliter ce processus.
Dans cet article, vous trouverez les premières informations sur comment et pourquoi les OKR représentent une excellente réponse à ce nouveau monde que nous commençons tout juste à vivre et à découvrir.
Commençons maintenant à découvrir les OKR.
Les OKR (Objective and Key Results) représentent une méthode de gestion par objectifs qui repose sur deux éléments bien distincts : le premier est l’objective, c’est-à-dire l’objectif macro que l’on veut atteindre, et le second ce sont les key results, les actions à entreprendre pour atteindre l’objectif fixé.
Ces derniers temps, de plus en plus d’entreprises adoptent la méthode OKR dans leurs processus d’évaluation. Cela est dû au fait que que par rapport aux méthodes traditionnelles où le modèle organisationnel semble « écraser » le collaborateur, les OKR arrivent à stimuler, encouragent la collaboration entre les collègues et les équipes et permettent à l’entreprise d’atteindre des objectifs beaucoup plus élevés. Découvrons-en plus sur cette méthodologie, en étudiant ce qui la distingue des méthodes les plus répandues et en analysant les avantages et les obstacles qu’une entreprise peut rencontrer dans sa mise en œuvre.
Par rapport aux KPI et aux MBO, les OKR sont plus flexibles et permettent une collaboration plus efficace et transparente au sein de l’entreprise.
Comme nous l’avons déjà mentionné, les méthodes traditionnelles risquent de démotiver le collaborateur qui « subit » l’évaluation de ses performances. Par exemple, un commercial à la fin de l’année sera prêt à tout pour atteindre les objectifs qui lui ont été fixés un an plus tôt. L’individualisme excessif, l’anxiété et le manque de flexibilité ne sont que quelques-uns des problèmes qui se posent avec ces anciennes méthodes.
Mais quelles sont dans le détail les différences avec les OKR et comment peuvent-elles dépasser les limites des méthodes d’évaluation traditionnelles ?
« Les KPI sont comme des voyants dans le tableau de bord d’une voiture : s’ils sont éteints, ils signalent que tout va bien et que la voiture fonctionne, mais ils n’empêchent pas la voiture de heurter un mur. Avec les OKR, surtout avec les résultats clés, il est possible, une fois que vous avez vu un obstacle, de tourner le volant avant le crash. » Alessandro Raguseo, PDG de Reverse
Le sujet est complexe et dépend beaucoup des entreprises, mais ce sont les principales différences entre OKR, KPI et MBO:
Les avantages des OKR sont étroitement liés à ceux du travail par objectifs : en ce sens, leur mise en œuvre dans l’entreprise échoue lorsque vous êtes toujours lié à des modèles de travail rétrogrades, où le PDG veut voir tous les jours ses collaborateurs assis à leurs bureaux huit heures par jour.
L’entreprise doit non seulement avoir une culture de l’objectif, mais aussi en avoir une claire vision à long terme : c’est seulement si tous les collaborateurs ont les idées claires et ont intériorisé quel est le macro-objectif de l’entreprise et où l’on doit aller tous ensemble (certains l’appellent « mission », d’autres « but ») que les OKR pourront être inclus dans les processus d’entreprise.
Lorsque la direction est claire, il s’agit, trimestre après trimestre, d’établir des priorités pouvant bénéficier d’une série d’avantages tant pour les collaborateurs que pour l’organisation : voyons ensemble les principaux.
Les OKR de chaque collaborateur ou bien d’une équipe sont définis trimestriellement avec le leader du projet, qui peut être le PDG, le gestionnaire, ou le chef d’équipe.
Une fois l’objectif fixé, vous décidez ensemble quels résultats clés adopter pour l’atteindre.
Dans la période suivante se poursuivent des follow-up d’alignement, mais les personnes sont essentiellement autonomes.
A la fin de la période, on arrive à la phase d’évaluation. Ce qui est mesuré est la réalisation de l'objectif, pas des résultats clés individuels (rien n’interdit un approfondissement supplémentaire pour évaluer comment s’est déroulé chaque aspect opérationnel).
Les OKR sont évalués sur une échelle de 1 à 10 ou de 1 à 100.
Les objectifs ne doivent pas être pleinement atteints : si vous prenez 10 ou 100, cela signifie que votre objectif n’était pas assez ambitieux. D’autre part, si le score atteint est trop faible, l’objectif était insuffisant par rapport aux compétences du collaborateur. Selon John Doerr, qui a amené les OKR chez Google, la moyenne idéale est de 70 % : le but n’est pas d’obtenir un score parfait, mais de pousser vers l’amélioration continue de l’équipe et des personnes dans l’entreprise.
Prenons un exemple pratique.
Un objectif ambitieux, presque une mission, pour un gestionnaire des RH d’une entreprise de technologie moyenne pourrait être : devenir la société la plus convoitée par les ingénieurs informatiques de moins de 30 ans. Ce n’est pas impossible, mais difficile.
À la question "Comment atteindre cet objectif?" viennent à la rescousse les résultats clés, généralement de trois à cinq pour chaque objectif, qui « coupent » l’objectif de manière à se rapprocher le plus possible du résultat souhaité. Alors, dans ce cas, à la question « Comment puis-je devenir la société la plus convoitée par les ingénieurs informatiques de moins de 30 ans? » vous pouvez essayer de répondre avec les résultats clés suivants :
Le Responsable RH ne pourra probablement pas organiser deux évènements, mais seulement un, et n’obtiendra pas cinq vidéos, mais seulement trois. Ainsi, en analysant selon les critères KPI il aurait manqué l’objectif, alors que, avec les OKR, ceci peut être considéré comme atteint à 70%, et être satisfaisant.
En fait, nous nous sommes fixés un objectif très élevé et nous avons fait d’énormes pas vers sa réalisation, en entreprenant des activités qui se poursuivront à l’avenir et ne se termineront pas avec la fin de la période d’évaluation. L’entreprise s’est donc ouverte à des possibilités beaucoup plus intéressantes, et le Responsable RH a travaillé pour une mission difficile plutôt que pour le simple accomplissement de tâches.
Comme nous l’avons vu, les OKR peuvent améliorer de manière unique les processus de l’entreprise, mais leur mise en œuvre dans l’entreprise n’est pas immédiate. Surtout si vous venez d’une organisation traditionnelle, vous ne pouvez pas espérer que l’introduction des OKR soit la première étape pour apporter l’innovation à l’entreprise car cette méthodologie a besoin d’un terrain fertile.
Donc, avant leur adoption, il faut considérer un ensemble de facteurs, c’est pourquoi chaque entreprise doit :
Un dernier aspect de première importance : l’un des sujets qui suscite beaucoup de confusion concerne le rapport entre les incitations économiques (primes) et la réalisation des objectifs : dans les OKR, il n’y a pas cette corrélation.
Récompenser les meilleurs collaborateurs en fonction de leurs performances est inévitable et même naturel, c’est pourquoi des objectifs réalisables sont fixés ; mais si l’entreprise veut faire des pas importants et faire grandir ses collaborateurs, en les poussant vers des défis ambitieux, les OKR entrent en jeu.
Il convient de faire la distinction parmi ces deux types d’objectifs : l’un sert à récompenser le collaborateur qui les atteint, l’autre sert le développement personnel et communautaire. Il est donc possible d’ajouter des MBO ou d’autres méthodes incitatives aux OKR, mais sans lier la réalisation de ces derniers à la prime salariale.
Chez Reverse, nous appliquons la méthodologie OKR avec d’excellents résultats. Nous savons que l’adoption n’est pas aussi simple et intuitive qu’il ne le paraît : au début, il arrive de commettre des erreurs, de ne pas donner les bons objectifs, de ne pas pouvoir évaluer efficacement les résultats. Ce qui aide, c’est de lire beaucoup sur le sujet, de s’informer auprès des entreprises qui ont déjà emprunté ce chemin et surtout d’ouvrir le dialogue avec ses collaborateurs.
Il y a aussi d’autres points qui nous ont aidés à introduire avec succès les OKR dans nos processus :
En 1999, Andy Grove, le fondateur d’Intel, a présenté pour la première fois l’idée des OKR : dans son livre « High Output Management », il explique qu’il avait besoin de relier les résultats clés à un objectif, car ce n’est qu’en les analysant que l’on peut déterminer si une entreprise a réellement atteint son objectif. Ainsi, par exemple, un objectif d’un an peut être divisé en une liste de résultats clés à atteindre sur douze mois ou trimestriellement. Cette approche était très importante pour Intel à cette époque, car l’entreprise avait énormément grandi et avait besoin de convertir la planification stratégique en objectifs et cibles intermédiaires réalisables.
Cette idée a été perfectionnée par John Doerr, à l’époque vendeur d’Intel sous la direction de Grove, qu’il a ensuite amenée chez Google, où il est devenu membre du conseil d’administration. C’est précisément à Mountain View que les OKR ont pris forme dans leur définition actuelle et, aujourd’hui, toutes les entreprises de pointe les utilisent ou les ont utilisés : parmi celles-ci LinkedIn, Spotify et Zynga.
Larry Page, co-fondateur de Google, a pleinement soutenu cette méthodologie dans sa préface au livre de Doerr, « Measure what matters », la bible sur le thème des OKR, où il affirme :
« Les OKR nous ont aidés à atteindre une croissance de 10 fois supérieure. Ils ont contribué à faire de notre mission incroyablement audacieuse « d’organiser les informations du monde » quelque chose même de réalisable. Ils nous ont gardé, moi et le reste de l’entreprise, sur la bonne voie et au bon moment. »