Die „Leiden“ von HR: Diagnose und Heilmittel

Die „Leiden“ von HR: Diagnose und Heilmittel

Nichts zu machen: Wie alle Positionen hat auch HR seine ganz eigenen Leiden. Denn in einer Welt, in der der Arbeitsmarkt gekippt ist, erscheint es fast unmöglich, gute Leute einzustellen.

Um die Leiden heilen zu können, braucht es zunächst aber unbedingt eine Diagnose, d. h. man muss dem Problem einen Namen geben.

Wo tut es HR und Recruiter:innen also am meisten weh?

In diesem Beitrag wollen wir die zentralen Probleme eines nach dem anderen untersuchen und mögliche Heilmittel für jedes einzelne „Leiden“ vorschlagen.

Los geht’s.

1. Die Untersuchung - Wo leidet HR am meisten?

„Was sind die größten Hindernisse, auf die HR-Verantwortliche treffen, wenn sie Personal ins Unternehmen holen und einbinden sollen?“

Unsere Headhunter:innen haben aus ihren täglichen Gesprächen mit HR-Manager:innen großer, kleiner und mittlerer Unternehmen die folgenden 5 Hauptprobleme herausgehört:

Kandidat:innen mit den passenden fachlichen Kompetenzen finden. Das ist das mit Abstand größte Problem und offenbar verbindet es alle HR-Abteilungen, egal ob in großen oder kleinen Betrieben.
Schnell einstellen. Auch die Frage, wie schnell eingestellt wird, erweist sich in einem Großteil der Betriebe als äußerst problematisch. Häufig verliert man sich in langwierigen Auswahlprozeduren, die kein Ende zu nehmen scheinen.

Zu diesen beiden „großen Leiden“ kommen weitere drei hinzu, die ebenfalls beachtenswert sind:

Sich um eine Vielzahl an offenen Stellen zeitgleich kümmern müssen
Kandidat:innen in neuen Becken fischen
Die Beziehung zu den Linienmanager:innen organisieren

Im Allgemeinen gibt es keine großen Unterschiede zwischen den „Leiden“ von HR in großen, kleinen und mittleren Unternehmen, was bedeutet, dass die Probleme in allen Betrieben heute dieselben sind und sich wie ein Tropfen Öl großflächig verbreitet haben.
In kurzer Zeit Kandidat:innen mit den passenden Fachkompetenzen zu finden und sie in Absprache mit dem Linienmanagement einzustellen, das ist eine Schwierigkeit, die sich quer durch alle Branchen und Bereiche zieht.

Da wir nun also die „Leiden“ benannt haben, ist der nächste notwendige Schritt, „Heilmittel“ zu finden, um die Leiden zu lindern.

Schauen wir gemeinsam.

2. Die Heilmittel

Sie wissen jetzt, dass Sie nicht allein sind, dass dieselben Leiden vielmehr jede HR-Abteilung betreffen. Daher: Nehmen wir sie uns eines nach dem anderen vor und finden ein Heilmittel dafür, eine spezielle Therapie für jedes einzelne.

a) Kandidat:innen mit den passenden fachlichen Kompetenzen finden.

Dieses Leiden könnten wir wirklich in Großbuchstaben schreiben, wie Sie wissen.
Und das nicht von ungefähr.

Die Welt ist permanent im Umbruch und das führt auch immer wieder zu einer Veränderung der Kompetenzen, die ein Unternehmen braucht: Kompetenzen, die auf dem Markt schwer zu finden sind, weil sie entweder sehr speziell oder neu sind. Häufig sind sie im Zusammenhang mit dem digitalen Wandel entstanden, dem die Unternehmen heute unterliegen.

Aber das größte Problem ist ein anderes: Wie können Recruiter:innen und HR-Manager:innen sicher sein, dass sie die richtige Kandidatin gefunden (oder zumindest entdeckt) haben, wo sie doch logischerweise selbst nicht die Expertise im Bereich der erforderlichen Fachkompetenzen haben?

HR kann besser als jede:r andere die Soft Skills bewerten, aber wer bewertet die fachlichen Kompetenzen?
Außerdem: Dass es keine gute Idee ist, einen Kandidaten, der nicht über die geforderten Fachkompetenzen verfügt, bis zum Gespräch mit dem Linienmanagement zu bringen, das ist bekannt.

Um diesen Bedarf abzudecken, muss der Kandidat oder die Kandidatin also von jemandem beurteilt werden, der sich mit den geforderten fachlichen Kompetenzen selbst sehr gut auskennt.

Bei Reverse nennen wir diese Figur Scout: Es handelt sich um die Schlüsselfigur unseres Kollaborativen Recruitings®, das eigens für dieses „Leiden“ entwickelt wurde: „Wir finden keine Kandidat:innen mit den passenden Hard Skills“.

Der oder die Scout ist eine externe Führungsfigur, die im Bereich der gesuchten Kompetenzen hochspezialisiert ist und mit unseren Headhunter:innen den gesamten Prozess der Suche und Auswahl über zusammenarbeitet.
Vor allem ist es die Person, die hauptverantwortlich die fachlichen Bewerbungsgespräche führt und für den Kunden einen detaillierten Bericht darüber verfasst.
Die HR des jeweiligen Unternehmens kann dem eigenen Management so die Meinung eines Spezialisten vorlegen, sodass Missverständnisse vermieden werden und keine Zeit mit Kandidat:innen verlorengeht, die zwar laut Lebenslauf die passenden Hard Skills mitbringen, was sich dann aber bei der Überprüfung als falsch herausstellt.

Der oder die Scout ist die Grundlage des Kollaborativen Recruitings®, der ersten Erfindung von Reverse, die dank einer doppelten Spezialisierung sicherstellt, dass in kurzer Zeit echte Kompetenzen festgestellt werden:

Die erste bezieht sich auf die Soft Skills und ist unserem Industry Team anvertraut, das aus Headhunter:innen besteht, die Expert:innen für die Suche und Auswahl von Personen für den spezifischen Bereich und die Branche des jeweiligen Unternehmens sind.
Die zweite bezieht sich auf die Hard Skills und wird in die Hände unseres Scout-Netzwerks gegeben.

Professionelle Scouts hinzuzuziehen stellt nicht nur sicher, dass man dem Linienmanagement Kandidat:innen vorstellen kann, deren fachliche Kompetenzen bereits von Expert:innen überprüft wurden, sondern bietet den Unternehmen zudem einen objektiven Blick von außen auf die auf dem aktuellen Arbeitsmarkt tatsächlich verfügbaren Hard Skills.

b) Schnell einstellen

Eines der größten „Leiden“ jeder HR: Es muss eingestellt werden und das möglichst schnell, innerhalb von Zeiträumen, die häufig von der Führung vorgegeben werden, die die freie Stelle (oder die freien Stellen) selbstverständlich so schnell wie möglich wieder besetzen will.

Das Problem dabei ist, dass das meistens nicht so einfach ist. Das wissen Sie besser als wir: Man braucht die richtigen Instrumente, um sich den Markt zu veranschaulichen, zu verstehen, welche Kompetenzen dort aktuell verfügbar sind und wie das Unternehmen und das Jobangebot draußen aufgenommen wird. Und in der Folge muss man dann schnell handeln.

Es gibt zwei Hilfsmittel, die wir bei Reverse für grundlegend halten, um die Prozesse zu beschleunigen: Technologie und Transparenz.

1.) Technologie: Wir wissen alle, dass es im Such- und Auswahlprozess viele Routine-Tätigkeiten gibt.

Genau hier kann die Technologie sinnvoll zur Unterstützung eingesetzt werden: um die „tote“ Zeit, die Aktivitäten „ohne Mehrwert“ zu beschleunigen und zu automatisieren.

Unsere hauseigene Software und die KI, die wir in unsere Systeme integriert haben, wurden eigens dafür entwickelt, um die Routine-Aufgabe aus dem Arbeitsalltag der Headhunter:innen zu streichen – damit sie sich den Dingen widmen können, die einen echten Mehrwert bieten: Beziehungen, zu den Kund:innen und den Kandidat:innen.

Unsere Software unterstützt außerdem einen datenbasierten Ansatz, da wir Daten sammeln und im Anschluss auswerten können, um so den Markt ganz konkret abzubilden, die besten Expert:innen des Fachs und der Region zu kontaktieren und erste Gespräche zu führen.

So schaffen wir es in nur 10 Tagen, eine erste Shortlist an Kandidat:innen zu erstellen, die den Anforderungen des Unternehmens entsprechen, und ergänzend ein genaues Bild des Marktes zu liefern: die Job Reputation Analysis. Sie hilft HR dabei, zu verstehen, wie viele und welche Kandidat:innen im ihrem Bereich vorhanden sind und welches die kritischen Punkte während des Auswahlprozesses sein könnten.
Das ist ein wichtiger Schritt, denn hat man die Grenzen der Suchparameter frühzeitig erkannt, kann man umgehend eingreifen und die Ausrichtung ändern oder einen alternativen Weg suchen.
Ohne lange auf Wegen umherzuirren, die nirgendwohin führen.

2) Transparenz: Damit die Prozesse schnell ablaufen, muss man auch „Flüsterpropaganda“ so gut es geht verhindern. Aus unserer Sicht ist es daher von grundlegender Bedeutung, dass die Headhunter:innen im Verlauf des Prozesses immer alle Informationen mit den HR-Manager:innen teilen und umgekehrt. Unser Employer View ist digitale Oberfläche für diesen Punkt: dem Unternehmen während des gesamten Auswahlprozesses umfassende Einsicht in die Aktivitäten gewähren.
Jede Aktivität wird digital aufgezeichnet: abgelehnte Kandidat:innen, durchgeführte Gespräche, Marketing-Aktivitäten im Zusammenhang mit der Ausschreibung, fachliche Assessments…

Die HR des Unternehmens ist so in der Lage, die Information geordnet zu sichten, intern mit den Hiring-Manager:innen zu teilen und kurzfristiges kontextualisiertes Feedback zu geben.
Das Teilen aller Informationen beschleunigt den Prozess zweifellos, denn so wird ein langwieriger Austausch per E-Mail ebenso vermieden wie „tote“ Zeiten, die sich zwischen den verschiedenen Weitergaben von Einzelinformationen leicht ergeben können.

c) Sich um eine Vielzahl an offenen Stellen zeitgleich kümmern müssen

„Immer ist es dringlich: in kurzer Zeit sollen viele Einstellungen erfolgen.“ Das ist ein Satz, den Sie wahrscheinlich schon oft gehört – oder selbst gesagt haben.

Wenn es viele Stellen gleichzeitig zu besetzen gilt, und das ist häufiger der Fall als man glaubt, wird es zu einer ziemlich komplizierten, organisatorischen und strategischen Herausforderung, die Situation gut zu meistern.

Natürlich ist es immer eine gute Nachricht für die Abteilung Human Resources, wenn die Anzahl der Mitarbeitenden wächst.

Aber eine Vielzahl an geeigneten Profilen zu finden, sie anzuwerben und dann im Unternehmen zu halten ist ein hartes Brot. Und die Sache wird noch komplizierter, wenn die Abteilungen, die aufgestockt werden sollen, „Einhörner“ mit sehr speziellen fachlichen Kompetenzen wie beispielsweise im IT-Bereich brauchen.

Wenn die Anzahl der Suchen größer wird, muss man den gesamten Ablauf im Blick haben und vor allem verstehen, wo der Ausgangspunkt ist und in welche Richtung man gehen will.

Kurz gesagt lautet der Schlüsselbegriff Daten.

Aber Vorsicht: Es wird viel über HR-Analytics gesprochen, aber die Daten sind wertlos, wenn man nicht versteht, wie man sie sammeln und auswerten muss, um einen echten Vorteil für den Recruiting-Prozess und die HR-Abteilung zu erzielen.

Wie antworten die Kandidat:innen auf mein Angebot? Welche Forderungen haben sie wirklich? Mit wie vielen gab es bereits ein Gespräch, wie viele warten noch darauf? Ist die Quote an Ablehnungen von Seiten der Linienmanager:innen im Unternehmen zu hoch? Gibt es Flaschenhälse innerhalb des Prozesses, die vielleicht dazu führen, dass man die richtigen Kandidat:innen verliert?

Das sind einige der Fragen, auf die wir bei Reverse mit dem Data Driven Project antworten, das eigens dafür entwickelt wurde, um komplexe Projekte mit großem Volumen steuern zu können.

Mittels Data Driven Project begleiten wir die Unternehmen beim Einstellungsprozess und analysieren und werten jede Woche nur die vom Unternehmen tatsächlich benötigten Daten aus, die einen wertvollen Beitrag für jede einzelne Suche leisten können.

Zunächst schaut man sich den Markt ganz genau und kontinuierlich an, dann arbeitet man mögliche kritische Punkte heraus und teilt dabei permanent alle Informationen mit HR, damit die sie wiederum mit dem Linienmanagement teilen und in konkrete Aktivitäten umsetzen kann.

Es ist ein fließender Prozess: Während die Software die Daten analysiert, suchen die Headhunter:innen weiter und führen Gespräche. Beim wöchentlichen Meeting präsentieren sie dann die neuen Erkenntnisse.

Eine runde Sache, denn ein großes Volumen muss gut organisiert gesteuert werden, das Such-Team und die Führungsebenen des Unternehmens müssen gut abgestimmt handeln.

d) Kandidat:innen in neuen Becken fischen

Ein weiterer (nervtötender) Punkt, den man beachten muss: Wenn man viele Kandidat:innen oder sehr spezielle und auf dem Markt schwer zu findende Profile sucht, reichen die traditionellen Mittel nicht mehr aus. Man muss die üblichen Pfade verlassen und neue, bislang unerforschte Kandidat:innen-Pools finden.

Alles richtig, da gibt es allerdings ein großes Aber.

Neue Wege für das Recruiting finden und Ansätze entwickeln, um mit Fantasie und Kreativität die richtigen Talente zu gewinnen, ist keine banale Aufgabe, im Gegenteil.

Die üblichen automatischen Suchsysteme finden nur aktive Kandidat:innen und die Datenbanken der Unternehmen sind oft veraltet. So wird die Suche nach den richtigen Profilen in der Realität häufig eine regelrechte „mission impossible“.

Hier stellt sich natürlich sofort die Frage: Gibt es eine Lösung?

Ja, die gibt es. Es ist nur wichtig, dass man die Perspektive wechselt, den eigenen Horizont erweitert oder wie wir gerne sagen, das „Jagdgebiet wechselt“, und zwar am besten mit der Unterstützung durch Dritte.

Bei Reverse ist das der Hound: der digitale Spürhund aus unseren Labors, der die Headhunter:innen bei der Suche nach dem perfekten Profil unterstützt.
Wie ein echter „Jagdhund“ ist er in der Lage, sowohl aktive als auch passive Kandidat:innen in jedem Winkel des Internets aufzuspüren, wo immer sie sich auch verbergen mögen.
Er beschränkt sich also nicht auf die üblichen Jagdgründe wie LinkedIn, sondern begibt sich auch in andere Bereiche wie beispielsweise spezifische Internetforen, um dort auch die Profis auszugraben, die über die allgemeinen Kanäle nicht erreichbar sind.

Die „mission impossible“ zu meistern ist also möglich, aber man muss den richtigen Führer dafür finden: neugierig, ohne Angst vor neuen Wegen, um in unerforschte Welten abzutauchen.

e) Die Beziehung zu den Linienmanager:innen organisieren

Ein Hindernis, das Ihnen sicherlich gut bekannt ist, wenn Sie im HR-Bereich eines Unternehmens arbeiten.

Sie haben bestimmt schon gemerkt, dass die oberen Etagen häufig ein eher traditionelles Mindset mitbringen, weil sie nicht jeden Tag direkten Kontakt zu den Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt haben.
Sie haben im Gegensatz zu Leuten, die sich mit Recruiting befassen, keinen direkten Draht zu den Forderungen der Kandidat:innen und nehmen es oft nicht wahr, dass die Ansprüche der Arbeitnehmer:innen, insbesondere der jüngeren Generationen, sich laufend verändern.

Und dabei geht es noch gar nicht darum, dass die Linienmanager:innen Kandidat:innen, die es bis ans Ende des Auswahlprozesses geschafft haben, oft für nicht geeignet halten, was dann an der oben bereits erwähnten hohen Quote an Ablehnungen zu erkennen ist.

Hier gibt es zwei mögliche Lösungen:
1. Alle Informationen während des gesamten Prozesses und wirklich umfassend mit dem Linienmanagement teilen.
2. Das fachliche Bewerbungsgespräch führt der oder die Scout durch, um Zeit und Energie des Fachpersonals im Unternehmens zu schonen.

Für den ersten Lösungsansatz kommt das Employer View ins Spiel, von dem wir oben schon gesprochen haben. Das Interface ist nicht nur von zentraler Bedeutung für eine Beschleunigung der Prozesse, sondern auch um sie transparent zu machen und innerhalb des Unternehmens teilen zu können: in direkter Linie von Headhunter:in zu HR-Manager:in und, wenn zweckmäßig, Linienmanager:in.
Die Informationen des Employer View können mit jeder Person geteilt werden, ganz nach Wunsch und Vorstellung von HR.
So ist das Linienmanagement immer auf dem aktuellen Stand, auch bezüglich der Prozesse, die ablaufen, bevor die Kandidatin vor seinem Schreibtisch steht. Zugleich kann es sich anhand der Zusammenstellung einen detaillierten Überblick über den Markt verschaffen: Welche Kompetenzen bietet der Arbeitsmarkt, wie viele und welche Kandidat:innen wurden schon zum Gespräch eingeladen und was sind ihre tatsächlichen Ansprüche, damit sie ein Angebot akzeptieren, das Unternehmen auswählen und dort auch bleiben.

Der zweite Lösungsansatz wird dem oder der Scout anvertraut und dient dazu, die Candidate Experience zu optimieren.
Scouts sind, wie gesehen, nichts anderes als Manager:innen mit den gleichen Kompetenzen wie die Kandidat:innen, aber auf höherem Niveau: Sie sind praktisch auf derselben Ebene wie die Hiring-Manager:innen des Unternehmens und daher ihre direkten Verbündeten.
Ein Beispiel: Ist die Hiring-Managerin des Unternehmens, die ein Profil bewerten soll, eine CFO, dann ist auch der Scout ein CFO.
Auf diese Weise kann die Hiring-Managerin sicher sein, dass jede:r ihr vorgestellte:r Kandidat:in schon von einem anderen CFO sorgfältig bewertet wurde.
Das dient nicht nur der Sicherheit, sondern verringert auch den Zeitaufwand.

Eine gute Gelegenheit für den oder die HR-Manager:in, nicht nur die richtigen Talente zu präsentieren, sondern zugleich dem so gefürchteten Linienmanagement eine gute Unterstützung anzubieten.

3. Schlussbemerkung

„Es gibt keinen Menschen ohne Kummer; gibt es einen solchen, dann ist er kein Mensch.“ So lautet ein altes Sprichwort. Mit diesem wollen wir unseren Beitrag beschließen: Sie sind nicht allein, denken Sie daran, dass die Schwierigkeiten, die Ihnen begegnen, auch sehr viele Menschen um Sie herum betreffen.
Die gute Nachricht? Je mehr Erfahrung man mit den Problemen hat, desto bessere Lösungsvarianten kann man in Gang setzen, weil ihr Erfolg durch viele vergleichbare Situationen bereits erwiesen ist.

Wir hoffen, dass wir mit diesen Ausführungen Ihre „Leiden“ erkannt und die passenden Heilmittel geliefert haben, um sie zu lindern. Jetzt müssen Sie es einfach ausprobieren!