Onboarding: la última fase del proceso de recruiting y la primera de la fase de retention

Retener a las personas, desde el minuto 1. O incluso antes de que empiecen a trabajar en la empresa. Este es el gran dilema de hoy en día.

Siempre estamos hablando sobre cómo retener a los grandes talentos a largo plazo, pero, ¿y si el problema estuviera asentado en el principio de todo? ¿Y si lo que en realidad estamos buscando es que los candidatos, o recién contratados, no huyan durante el proceso de incorporación en la organización?

Aquí entra el juego el onboarding: un proceso que no se puede pasar por alto, y que requiere un plan estructurado para involucrar a la persona recién contratada, desde el primer «sí» y desde que firma la carta de compromiso.

Desde ese momento comienza un viaje que requiere la colaboración de los diferentes equipos y de las herramientas que prestan otros departamentos.

Un recorrido que analizaremos paso a paso de forma práctica.

Comencemos.

1. Onboarding: saber ser y saber hacer

Comencemos por una definición que puede parecer algo insólita.

El «rito de iniciación». Por definición, en español los ritos de iniciación serían «todas las ceremonias públicas en las que se celebra un cambio de estatus, es decir, la transformación del cargo que una persona desempeña en la empresa, un cambio de las tareas que debe llevar a cabo.»

¿Notáis algún parecido? El onboarding en la empresa es exactamente esto: el momento en que el recién contratado pasa de ser una persona que acaba de firmar un contrato, a una persona activa dentro de una empresa u organización.

Se trata de un auténtico cambio de estatus.

Este «rito de iniciación» incluye dos ámbitos de la persona y de la empresa de la que forma parte:

el primero es el ámbito del «saber hacer», en el que el recién contratado va aprendiendo poco a poco los aspectos operativos de su cargo en concreto. Aprende a desempeñar las tareas operativas y a gestionar los proyectos de los que se deberá encargar en la empresa, ya sea solo o en equipo.
el segundo ámbito se refiere al «saber hacer» dentro de la organización. Es el ámbito relacionado con los valores, la cultura empresarial con la que la persona ya se siente reflejada desde las primeras fases del recruiting (los valores son una de las discriminantes fundamentales cuando los candidatos escogen una empresa) y que ahora comienza a vivir de forma cotidiana.

Es evidente que un proceso de tal importancia no puede llevarse a cabo en una semana, y mucho menos en un solo día.

Lo que sirve es una planificación sólida y estructurada, diseñada hasta en el más mínimo detalle (si quieres, puedes acceder directamente a las acciones prácticas que es necesario implementar, las encuentras en el apartado 3).

Pero para «subir a bordo» sin perder los talentos por el camino, necesitamos un onboarding memorable, que acompañe al pasajero en el barco de la forma más cautivadora posible, dándole la bienvenida desde sus primeros pasos sobre la pasera de acceso al barco.

Por tanto, no es suficiente recibir a la persona el primer día en la oficina, es necesario comenzar antes, cuando aún está esperando, con la maleta en una mano y los billetes en la otra.

Nos referimos a la última fase del recruiting.

2. ¿Y si el onboarding comenzase durante la fase de recruiting?

Recientemente hemos publicado un artículo que comenzaba así: «Esperar a que llegue el primer día del recién contratado para darle la bienvenida demuestra que nos hemos quedado un paso por atrás».

¿Provocador? Puede ser, aunque es muy cierto.

Cada vez sucede con más frecuencia que los candidatos se «enfrían» durante el tiempo que transcurre entre la firma de la carta de compromiso y el primer día efectivo en la empresa. Si lo pensamos, el concepto «carta de compromiso» es ideal: denota precisamente la existencia de una palabra concreta, compromiso, y la voluntad de mantenerlo.

Sin embargo, si eres un responsable de RR. HH, desafortunadamente ya podrías haberte enfrentado al hecho de perder un talento durante esta franja temporal.

No es difícil adivinar el motivo: el candidato aún no está realmente afianzado dentro de la organización y, por tanto, si le llegan ofertas de otras empresas, no tardará mucho en aceptar aquella que le parezca más ventajosa.

A este marco temporal se puede llamarlo 'limbo': al igual que el Limbo de Dante, en este caso también se trata de un momento de «espera», en el que la persona ya ha sido contratada, pero aún no forma parte de la empresa.

Por tanto, aún no ha comenzado a «trabajar» y, sobre todo, a «ser» parte de algo en la empresa.

Entonces, ¿qué hay que hacer? Es necesario involucrar a la persona de forma estructurada. El onboarding comienza desde la última fase del proceso de recruiting.

Anteriormente, este concepto no siempre se tenía en cuenta, aunque hoy en día es fundamental.

No puede existir una estrategia de recruiting eficaz que tire la toalla en esta última etapa.

Una vez levantados los cimientos en esta primera fase, podemos definir de forma estructurada todas las fases sucesivas del onboarding, cuyo propósito es involucrar a la persona hasta el tercer mes en la empresa.

Llegados a este punto, exploremos el cronograma del onboarding fase por fase.

3. Onboarding: cronograma y acciones prácticas

En la imagen a continuación puedes ver todo el cronograma del proceso de onboarding y qué acciones prácticas implementar en cada fase: de la firma del contrato se pasa al primer día en la oficina, seguido de las primeras 4 semanas tras la incorporación y el segundo y tercer mes.

En relación con cada fase, existen acciones prácticas que es necesario implementar, y que ahora explicaremos más detalladamente.

Se deberá trabajar en dos aspectos, marcados con dos colores diferentes:

sobre el engagement, cuyas iniciativas específicas están marcadas con el color rojo. Nos encontramos en el ámbito del «saber hacer»;
sobre el feedback, para comprobar de forma constructiva el «saber hacer». Está marcado con los recuadros grises.

Comencemos por el primer aspecto, el engagement (cuadros rosas del cronograma).

Esta es la parte sobre la que deberemos trabajar más desde la firma de contrato hasta la tercera semana de incorporación del recién contratado.

Respecto a la fase de «limbo», hemos explicado más detalladamente qué iniciativas implementar en este artículo, pero también las mencionamos aquí para obtener una visión completa, siguiendo el cronograma.

Desde la firma del contrato hasta el primer día en la oficina.

Ya está, el recién contratado ha llegado al puerto, con el billete en la mano, esperando embarcar en su navío, tu empresa. En este momento, es fundamental evitar que sienta atracción por otras metas y otros barcos del puerto.

Llegados a este punto, lo principal es que se sienta como en casa, incluso a distancia.

Este principio es fundamental para no perderlo durante el camino: lograr que sienta la cercanía de la empresa, de los compañeros y compañeras, del equipo con el que comenzará a trabajar.

Esto se puede lograr de dos formas diferentes:

-enviándole una carta de bienvenida con una foto del equipo, para que se sienta acogido de inmediato;

-dándole la posibilidad de que conozca al equipo con el que trabajará, siempre y cuando sea posible. Se puede hacer a través de videollamadas o de forma presencial si surge la ocasión. Esto creará una conexión muy importante, que difícilmente podrá romper otra empresa con una nueva oferta de trabajo;

-enviándole material escrito o vídeos de presentación de la vida empresarial, sus valores, proyectos de los que el recién contratado se tendrá que encargar...

-enviándole material informativo con el propósito de que tenga la posibilidad de prepararse para el primer día. En Reverse, por ejemplo, enviamos un «kit de iniciación» con vídeos tutoriales para aprender a usar dispositivos internos, además de material informativo sobre la vida en la empresa. De esta forma, la persona llegará a su primer día de oficina preparada, sin sentirse completamente perdida.

- escribiéndole para pedirle que envíe su foto y sus datos personales que se utilizarán con los dispositivos corporativos;

Todas estas iniciativas suponen una doble ventaja: se pueden implementar fácilmente y, a la vez, dan resultados muy notables. El vínculo que se forjará entre el candidato y la empresa será difícil de romper en caso de que llegara una nueva oferta de trabajo por parte de otra empresa.

Sin olvidar que adoptar acciones tan cautivadoras desde las primeras fases es un modo perfecto para acabar con la ansiedad y la vergüenza típicas del primer día de trabajo. La persona entrará en un ambiente que cree que ya conoce, y esto es algo sumamente importante.

El primer día en la empresa.

En este momento el recién contratado finalmente se «embarca», y debe notar esa sensación de «sentirse como en casa» creada en la fase anterior.

Por tanto, ya no bastará con el típico estrechón de manos y una sonrisa, lo mejor será acompañar a la persona en un tour por la empresa para que conozca los espacios y a los compañeros y compañeras, en todos los departamentos; allí se le podría ofrecer una comida de bienvenida con todo su equipo y responsables o con otras personas con las que trabajará codo con codo.

Objetivo: avanzar sobre la línea de «familiaridad» que ya se comenzó en la fase anterior, para que la persona se sienta acogida y libre de cualquier vergüenza, que forma parte de una realidad cuyos valores se huelen en el aire.

La primera semana.

Y así, durante la primera semana, entra en juego una figura fundamental del onboarding: el buddy (del que te hablamos más detenidamente aquí). El término «buddy» significa, literalmente, «amigo», «compañero».

Se trata de una figura algo más sénior respecto al recién contratado y que también puede cubrir un cargo diferente. Para la persona que acaba de entrar representa un amigo, un acompañante durante su incorporación en la empresa.

Será la figura que transmitirá a la persona recién contratada los valores corporativos, y la que dará respuesta a todas sus preguntas, incluso a aquellas más incómodas. Un auténtico punto de referencia para que la persona nunca se sienta sola o abandonada.

La segunda y tercera semana.

En este periodo, la persona se integra de verdad en la red corporativa, comienza a convertirse en un sujeto realmente activo. En esta fase es muy importante lograr que se perciba su valor dentro de la organización, además de permitirle conocer la realidad en la que trabaja más detenidamente.

Por tanto, también será útil organizar momentos de reunión con la dirección: con los CEO corporativos, por ejemplo, para lograr que el recién contratado los perciba como una guía. También es muy interesante organizar reuniones con todo el equipo de RR. HH, que será el punto de referencia de los empleados dentro de la organización.

Estas reuniones tienen un objetivo doble: por un lado, servirán para poder acercarse a la empresa un poquito más, por otro lado, darán a entender al recién contratado que las personas conocen su valor, apuestan por él o ella y se interesan por su historia.

Ahora pasemos al segundo aspecto, que pertenece al ámbito del «saber hacer» (recuadros grises de la cronología).

En esta fase es fundamental recurrir al uso del feedback constructivo, que representa la aguja de la brújula para lograr que el recién contratado se oriente en su nueva realidad. Es útil subdividir este proceso en diferente fases, que se distribuyen a lo largo de nuestra cronología:

al principio, hipotéticamente durante la primera semana de incorporación, lo primero que será necesario definir serán los objetivos y cómo conseguirlos. Es el momento de organizar una reunión entre el nuevo compañero y su responsable, para poner todas las cartas sobre la mesa y entender qué se va a hacer concretamente;
en las siguientes semanas será importante organizar feedback frecuentes y estructurados con el responsable (en Reverse organizamos 3: los días 21, 45 y 75) para supervisar los progresos y posibles inconvenientes y ajustar la rosca en tiempo real.
Es un momento en el que, tanto el recién contratado como su responsable, podrán charlar y expresar su propio parecer sobre cómo está yendo el proceso de incorporación u onboarding.

El objetivo es que a los 3 meses desde la incorporación, la persona en cuestión pueda afirmar con claridad y entusiasmo si está preparada para quedarse en la empresa, y también si tanto ella como la empresa se escogen de forma recíproca.

Por tanto, como decíamos al principio de este artículo, la necesidad de que todo el proceso esté estructurado y no se deje nada al azar, va adquiriendo más y más importancia.

El onboarding involucra no solo al equipo de RR. HH., sino también a los team leader, a los responsables y al resto de departamentos.

Y para lograr que todos se comuniquen con fluidez, con el propósito de que cada parte esté totalmente informada sobre las fases individuales del proceso, podemos recurrir a las útiles herramientas de la User Experience (UX) y a los profesionales de la materia.

4. People Design: cómo enriquecer el proceso de onboarding con la ayuda de la UX (User Experience), incluso desde la fase de recruiting

Avancemos un poco más en nuestro viaje: el perfeccionamiento del proceso gracias a las herramientas de la User Experience, a partir de la última fase del recruiting.

De hecho, si lo pensamos, el foco de la User Experience es la creación de productos y servicios cuya finalidad es mejorar la experiencia del consumidor, comenzando por las necesidades de los usuarios finales, con el objetivo de mejorar la vida cotidiana de la persona.

¿Puede que exista un objetivo que se acerque más al de los Recursos Humanos?

Pues entonces, cambiaríamos de paradigma: se comenzaría por las exigencias de los colaboradores, incluso antes de atender las de la empresa. Gracias a dicho paradigma, se entiende cómo actuar para optimizar los procesos desde una perspectiva centrada en el empleado.

Lo hemos experimentado directamente desde Reverse: para optimizar el proceso de onboarding hemos creado un equipo multifuncional en el que, además del departamento de RR. HH., se ha contado con la participación de nuestro equipo interno de User Experience, responsables, dirección y otros equipos corporativos.

Por tanto, gracias a los instrumentos de la UX, hemos entrevistado a nuestros empleados para integrar su punto de vista con el punto de vista corporativo. Luego, analizamos y optimizamos de forma científica todas las actividades que el departamento de RR. HH. ya había implementado.

Ha sido estimulante utilizar herramientas y principios de diseño para favorecer la creación de una consciencia compartida entre todos los equipos involucrados en el proceso de onboarding, facilitando su colaboración para optimizarlo. Esto ha permitido identificar las áreas que es necesario mejorar y las soluciones que pueden ser más eficaces.

En concreto:

-hemos utilizado un «journey map», el cronograma del onboarding, describiendo todas las fases desde el momento de la firma del contrato hasta el final del periodo de prueba. Esto nos ha garantizado una comprensión compartida y de fácil acceso de todos los diferentes componentes operativos del proceso dentro del equipo.

- Hemos recopilado ideas y consejos de mejora a través de actividades e búsqueda, entrevistando a nuestros usuarios finales, es decir, a nuestros nuevos Reverser que completaron el proceso de onboarding recientemente.

-Hemos proporcionado, dentro del equipo multifuncional que se ha creado, varias sesiones de co-design, colaborando para identificar los cambios necesarios que es necesario implementar en el proceso.

-Por último, hemos respaldado la creación de un sistema de feedback estructurado a través de un sondeo enviado a todos los recién contratados para tener constantemente bajo control la calidad y eficacia del onboarding que hemos diseñado.

Gracias a esta colaboración ha surgido un proyecto de People Design que ha optimizado cada fase del proceso de onboarding, comenzando desde la fase de «limbo».

Integrando los puntos de vista de los colaboradores y del equipo multifuncional corporativo, nos hemos dado cuenta de un aspecto muy importante en esta fase: el primer periodo del onboarding, que corresponde con el último del recruiting como ya hemos dicho, es fundamental ya que se trabaja en dos planos paralelos.

Por un lado, tenemos el contacto entre la empresa y el recién contratado: todas las actividades que hemos analizado en el apartado anterior, cuyo fin es que la persona no se «enfríe».

Luego tenemos un plano paralelo, «subterraéno»: está relacionado con toda la preparación necesaria para que el proceso de onboarding sea memorable.

Es precisamente en la última fase del recruiting que el dpto. de RR. HH. y los otros departamentos involucrados ya se podrán poner en marcha para organizar todo el proceso:

se escoge el buddy y se le pone al corriente, preparándolo sobre cuáles serán los aspectos importantes de su cometido;
se preparan las cuentas que serán útiles para que el nuevo colaborador trabaje en todos los dispositivos;
se organiza la comida de bienvenida y otras actividades de acogida para el primer día;
se prepara un posible kit de bienvenida para entregárselo al recién llegado;
se habla con el team leader y con todo el equipo en el que la persona trabajará para lograr que el primer día de incorporación suceda de la mejor manera posible;
se preparan las reuniones de las primeras semanas, entre el recién contratado, la dirección y el equipo de People&Culture;
se estructura el trabajo en equipo y el sistema de feedback que acompañarán al recién contratado durante los primeros 3 meses.

En resumen, este primer periodo es indispensable, no solo para que el candidato siga sintiéndose involucrado incluso antes de formar parte de la empresa, sino también para establecer las bases de todo su proceso de onboarding posterior, evitando perderlo incluso casi al final de los 3 primeros meses.

5. Conclusiones

Ya lo hemos mencionado al principio de este artículo: a día de hoy, el problema más importante es contratar y retener nuevos talentos, más que captar su atención.

Por consiguiente, si durante los últimos años se ha hablado de Talent Attraction y Employer Branding, y de cuánto puede ser útil optimizar estos procesos gracias a la colaboración entre el departamento de RR. HH. y el departamento de marketing, hoy podemos dar un paso más allá.

Podemos recurrir a las herramientas de la UX para entender no solo cómo atraer a los nuevos talentos, sino también cómo retenerlos. Para ello, deberemos entender qué desean para sentirse realmente involucrados. Todo esto con el objetivo de que acaben diciendo «Sí, ¡he firmado el contrato con la empresa adecuada!» y «Claro, estoy convencido de que quiero seguir formando parte de esta realidad».

Ningún responsable de RR. HH. tiene una bola de cristal, los motivos exógenos por los que una persona puede dejar la empresa durante los primeros meses son múltiples e impredecibles.

Por el contrario, aquellos que podemos predecir son los motivos endógenos, que llegan directamente desde el interior de nuestra organización.

Una vez identificados, trabajar en equipo para anticiparnos a su llegada y hallar una solución será la clave para no perder a las personas a punto de embarcar.